從北至南，從西至東，全國900家一汽-大眾經銷商網絡在2個月內配合總部完成了迅速、準確、高效的體系變革。
5月底，一場覆蓋一汽-大眾大眾品牌全體系的營銷體系變革在不知不覺中悄然完成。不同於一些車企在內部架構調整上「言先於行」的做法，也不同於公眾認知中「傳統車企」大象難以轉身的局限，這場毫不拖泥帶水的高效改革行動，令外界再次深深感受到了這家頭部合資企業轉型的決心與魄力。
從4月初的正式啟動到5月底的全面落地，伴隨着 「以客戶為中心、以結果為導向」的全方位營銷體系重構，一汽-大眾只用了短短兩個月的時間就重塑了一家年銷百萬輛級企業的營銷骨骼，在一切塵埃落定之後，一汽大眾銷售有限責任公司大眾品牌市場業務負責人趙建民與《車壹條》在內的媒體分享了這場改革中的更多細節。
變革為何迫在眉睫？內外原因皆是關鍵
當下，95後、00後群體正在取代70、80後成為購車群體「話題中心」，而華為、小米們則帶着互聯網基因一次次顛覆了傳統營銷邏輯。種種跡象表明，整個行業的規則已經隨着消費群體的變化悄然改變。而作為中國汽車市場用戶群體最龐大，紮根本土營銷體系最深入的品牌，一汽-大眾在實踐中敏銳察覺到了這一點。
據此，銷售公司市場業務負責人趙建民在溝通中坦言：「當前新的客戶群體的觸媒習慣、認知和銷售體驗的需求，跟以往的用戶是完全不一樣的，像我們這樣偏傳統的企業需要跟上當前客戶的訴求。」對所處位置的自省和對同行趨勢的深入研判，讓一汽-大眾能夠以最快速度按下變革開關，邁出關鍵的一步。
更深層的變革動力，則來自於一汽-大眾未來三年密集的產品攻勢。2025年3月，一汽-大眾總經理陳彬帶隊赴德簽署十餘款重磅新車型引進協議，一汽與大眾集團的合作在雙方的共同努力下得到了進一步的升華，這也意味着一汽-大眾將在未來三年內帶來前所未有的全新產品陣容。好馬配好鞍，全新的營銷體系正是為此準備。
具體而言，在一汽-大眾此前公布的規劃中，2026年起，十餘款專為中國市場打造的重磅車型將陸續上市，全面推進「油電混共進」與「油電混全智」雙軌並行的市場戰略，每一款都承載着合資雙方的厚望。然而，舊有的營銷體系架構，顯然與如此龐大的戰略規劃和新時代的發展思路不再匹配。
在一汽-大眾方面看來，從前某些部門過度關注自身kpi，弱化了整體營銷鏈路打通和全流程直連用戶的運營，導致資源協同效率在激烈的市場競爭中並未得到有效提升。
「明年起投放的多款重磅新車，其成敗在某種程度上決定着一汽-大眾未來市場地位。」隨着市場營銷變革的深入，一汽-大眾已經敏銳地察覺到了此前的「穩態」體系難以匹配當下「敏態」需求。因此，這場提前到來的營銷體系變革就成為了一汽-大眾重回巔峰道路上的充分必要條件。
體系如何重構？「雙輪驅動」就是答案
變革的理由已經充分，變革的方法成為了下一步的關鍵。對於一汽-大眾來說，要解決上面提出的問題，變革的核心突破就在於四個字——架構重組。具體而言，就是打破傳統前後台割裂模式，構建「前台作戰中心-中台策略中樞-後台能力中心」的三層體系。
其中，有兩個關鍵節點尤其值得細品。
一是構建客戶運營的雙鏈路機制，即在傳統的單鏈路觸達用戶的基礎上進行「doble」觸點的升級。曾經只能依靠不厭其煩地撥打電話獲客的傳統經銷商們，如今也與互聯網企業一樣，擁有了「企微」（即企業微信）新鏈路支撐的數字化觸達體系。
相比電話接通率的持續走低，企業微信鏈路支持高頻次、多形式的輕打擾溝通，結合智能硬件、智能工牌等數字化工具，從根本上改變了客戶觸達方式，解決了傳統電話溝通承載信息有限、用戶抵觸強的痛點。
更重要的是，雙鏈路運營不僅僅只是為經銷商增加了一種溝通渠道，在新的溝通方式下，一汽-大眾的經銷商們可以通過用戶行為軌跡追蹤，構建起動態用戶畫像，使中低意向客戶培育效率成倍增長。
這一整套覆蓋「流量池（商品傳播部與公關部負責品牌種草）、線索池（新媒體營銷部運營線上線索、終端營銷部管理線下客流）、孵化池（全新成立的線索運營部通過數智手段培育中低意向用戶）、潛客池（由終端經銷商實現最終轉化）」的四級運營模型，能夠更好地令經銷商精準觸達每一位意向客戶。
二是提升商品經營部的戰略地位，緊緊圍繞產品線來梳理營銷鏈路。
具體來說，就是原屬銷售部二級單位的產品部門，如今躍升為直屬evp的核心部門。這不僅是行政層級的提升，更意味着商品全生命周期管理權得到了重構。官方資料顯示，該部門能夠「整體負責商品全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營等職能」。
這意味着其不僅可以在商品定義早期介入研發環節，輸入市場洞察與用戶需求；還可以針對在售車型則擁有跨部門診斷權，牽頭制定銷售政策組合拳。在以往德方主導的研發體系中，銷售端反饋上來的建議雖然寶貴，但卻往往難以撼動產品層面的研發定義。
而隨着十餘款本土化車型的引入，這一體系的改革能夠保證中方話語權實現實際意義上的提升，真正實現「以用戶定義產品」的邏輯閉環。
激活「毛細血管」，切入核心優勢區
疏通頂層設計之後，變革最終的落點指向了底層架構，也就是聽得見炮火的一線。
在整個區域架構調整中，直接服務經銷商的「小區」單元實現了「編製躍升」，從1名主管經理+2個業務經理的配置擴充為「1+4」人員配置，新增的運營經理專司渠道開發與客戶體驗，市場經理則進一步下沉終端，直面消費群體，承擔終端客流指標。
「強化配置使小區經理能統籌業務模塊，提升資源調度能力，以更好地服務經銷商和應對區域市場挑戰。」對於一汽-大眾而言，此舉旨在「使區域在市場競爭中更具活力與戰鬥力」，同時通過建立「本部-區域」雙向評價機制，提升整體協同效率。
可以看到的是，強化配置背後的本質其實是資源調度權的下放，這種下放是一汽-大眾激活900家經銷商組成的「毛細血管」最關鍵的一步。當小區經理能統籌銷售、市場、運營等模塊，區域市場的差異化競爭才成為可能。
追本溯源，支撐一汽-大眾這一系列變革的底層邏輯，其實是思維層面的徹底轉向。從陳彬總經理去年底執掌帥印時候強調的「從穩態向敏態進化」，到趙建民面對媒體再次重申的「打破to b慣性，建立to c思維」，整場變革的背後，最寶貴的資源其實來源於一汽-大眾內部團隊的思維轉變。
在此次調整中，一汽-大眾通過其ac（人才評估中心）機制，提拔了一批年輕骨幹擔任新設職能的關鍵崗位，而新的人才們的就位，勢必會令整個變革產生更奇妙的化學反應，讓我們拭目以待。
寫在最後：
隨着2025年三季度首款新車型上市在即，一汽-大眾的全新營銷組織體系也將迎來首次實戰檢驗，而在此之後，一汽-大眾也已經做好了與時俱進、持續迭代的準備。「變革不是節點性的，而將根據市場變化滾動更新、持續迭代。」
隨着一汽-大眾改革的進一步深化，未來我們可以期待的不僅僅是營銷體系的變革，還有整個品牌從內而外的新生。這家老牌勁旅正在進一步用實際行動證明，大象不僅能轉身，更能在新時代下繼續成為新遊戲規則的構建者。
