在一個組織里， 專門組織一個團隊研究如何打敗自己，這在很多人眼裡是不可思議的事情， 卻正是華為的打法。
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在一個組織里， 專門成立一個團隊研究如何打敗自己，這在很多人眼裡是件不可思議的事情， 但這正是華為的打法。
華為的戰略管理部門下面， 就有兩個非常奇怪的組織，一個叫藍軍部， 一個叫紅軍部。
所謂「藍軍」， 原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊， 通過模仿對手的作戰特徵與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。
這種作戰的模式， 起源與二戰期間。 當時， 英國陸軍元帥蒙哥馬利讓一些軍官學習德國陸軍元帥埃爾溫·隆美爾在非洲和歐洲的作戰模式， 體驗其作戰思維， 然後讓他們從埃爾溫·隆美爾的角度對盟軍的計划進行評估。
世界上最早的藍軍是以色列 1966 年組建的「外國空軍模擬大隊」。 該部隊以一批優秀飛行員為核心， 模仿敵軍——伊拉克軍隊的空戰動作， 並全部按伊拉克軍隊的導師——蘇聯軍隊的方式進行訓練。 以色列空軍通過與藍軍的模擬對抗，大幅提升了殲敵技能， 隨後在實戰中以 1∶20 的戰損比率重創伊拉克。
美國隨後也創建了藍軍部隊， 全面模仿蘇聯軍隊的訓練和作戰， 蘇聯軍官評價說： 「他們看上去比蘇聯軍隊更像蘇聯軍隊。 」這支部隊多次獲得了對紅軍演習的勝利。
加拿大也建立了 The Argyll and Sutherland Highlanders 部隊， 模擬阿富汗戰爭中暴亂分子與平民混雜的複雜場景， 以提高軍隊的應對能力。
英國則在加拿大建立了 British Army Training Unit Suffield（BATUS） 基地， 專門用於紅、 藍軍實戰演習。
2000年， 描寫紅、 藍軍對抗的中國電視劇《突出重圍》熱播。 該劇描寫了一個裝備精良的甲種師（紅軍） 敗給了配備高科技技術的乙種師（藍軍） ，對中國主體軍隊敲響了警鐘。
中國解放軍在 201 1 年朱日和基地開始創建專業化藍軍。該軍全部按外軍編製序列，用外軍武器， 開外軍車輛，訓練也嚴格根據外軍的條令、大綱進行，就連吃飯都使用西餐餐具， 從而培養外軍思維與作戰能力。
2014～2016 年， 藍軍旅先後和 27個師旅進行了 33 場實兵對抗演習， 戰績 32 勝1 負。 藍軍旅的旅長滿廣志有着輝煌的戰績，許多紅軍部隊甚至打出「踏平朱日和， 活捉滿廣志」的口號。
華為創始人任正非軍人出身，酷愛研讀軍事史， 也很有危機意識， 他深知藍軍對於華為抵抗熵減， 保持長期活力的重要性。
他說， 「我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。 藍軍可能胡說八道， 有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢？
世界上有兩個防線是失敗的， 一個就是法國的馬其諾防線， 法國建立了馬其諾防線來防德國， 但德國不直接進攻法國， 而是從比利時繞到馬其諾防線後面， 這條防線就失敗了。
還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候， 在東北建立了1 7 個要塞， 他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎， 不會翻大興安嶺過來， 但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的， 日本的防線就失敗了。
所以我認為防不勝防， 一定要以攻為主。 攻就要重視藍軍的作用， 藍軍想盡辦法來否定紅軍， 就算否不掉， 藍軍也是動了腦筋的。 」
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華為的「藍軍參謀部」成立於 2006 年， 它的主要職責包括：
從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展， 進行逆向思維， 審視、 論證「紅軍」戰略/產品/解決方案的漏洞或問題； 模擬對手的策略， 指出「紅軍」的漏洞或問題；
建立「紅藍軍」的對抗體制和運作平台， 在公司高層團隊的組織下， 採用辯論、 模擬實踐、 戰術推演等方式， 對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論， 在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。
簡單來說， 「紅軍」代表着現行的戰略發展模式， 「藍軍」代表主要競爭對手或創新型的戰略發展模式。
「藍軍」的主要任務是唱反調， 虛擬各種對抗性聲音， 模擬各種可能發生的信號， 甚至提出一些危言聳聽的警告。 通過這樣的自我批判， 為公司董事會提供決策建議， 從而保證華為一直走在正確的道路上。
藍軍要想盡辦法來否定紅軍。 等到紅軍和藍軍打得差不多的時候， 任正非最後出來做決定。 其實這個時候往左走往右走已經不那麼重要了， 公司要的是一個方向。
「藍軍」著名的戰功之一， 便是阻止華為出售終端業務。
2007 年， 蘋果推出了劃時代的產品 iPhone， 雖然當年包括諾基亞在內的手機廠商都沒有當回事， 但是藍軍卻敏銳地意識到形勢正在發生變化， 終端將會起到越來越重要的作用。 為此， 他們在當年做了大量的調研工作。
2008 年， 華為開始跟貝恩等私募基金談判， 準備賣掉終端。 此時， 藍軍拿出了一頁紙的報告， 結論只有一條： 未來的電信行業將是端—管—雲三位一體， 終端決定需求， 放棄終端就是放棄華為的未來， 從而避免了華為「脫手」終端業務，最後奠定了華為手機的輝煌， 成為世界知名的手機品牌。
華為藍軍部門發揮作用還有另外一個例子。 隨着華為成為全球智能手機市場的頭部玩家， 華為藍軍開始拿着放大鏡查找華為手機存在的瑕疵。 201 5 年， 華為有一款手機因為在高溫環境測試時， 出現了膠水溢出， 儘管其概率僅為千分之幾， 藍軍部門評估後， 否決這批手機的上市決定， 這個決定很容易， 但背後卻是 9000 多萬元的經濟損失。
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藍軍部門也是人才培養基地。 任正非曾經說過： 「要想陞官， 先到藍軍去， 不把紅軍打敗就不要升司令。 紅軍的司令如果沒有藍軍經歷， 也不要再提拔了。 你都不知道如何打敗華為， 說明你已到天花板了。 」
藍軍的職責， 就是要去推倒紅軍， 考慮清楚未來三年怎麼打倒華為。
1、 華為藍軍背後的備胎思維
201 9 年 5 月 1 5 日， 華為上了熱搜， 因為美國宣布將華為列入美方「實體清單」。 當日最熱的文章是， 海思總裁發表了一封致員工信——華為「備胎」一夜轉正。
華為的 B 計劃、 華為的備胎思維由此被人熟知。
5 月 21 日， 任正非在記者會上談到「華為備胎計劃」， 任正非說， 備胎之所以是備胎， 是因為在非常時期才拿出來用的， 在和平時期還是要用主胎， 不能隔絕自己。
「華為備胎計劃」就是一種「藍軍思維」。 藍軍的存在價值並不只是挑毛病， 而且對當前的戰略進行前瞻性和壓力分析， 在極限生存挑戰下， 尋找生存突破。
後來， 美國商務部又宣布說， 對華為禁令推遲 90 天實施。 任正非表示， 這個 90 天對我們已經沒有多大意義， 因為我們已經準備好了， 我們不需要這 90 天。 因為華為已經都所有的惡劣條件進行預演， 並做好了相應的對應策略。
2、 藍軍背後的自我批評的思維
自我批評是華為的內在基因。 2008 年， 華為發佈最新版「核心價值觀」， 共六條——成就客戶， 至誠守信， 開放進取， 團隊合作， 艱苦奮鬥、 自我批判。
縱觀國內外企業， 把自我批判做為核心價值觀的真的不多。
華為「自我批判」含義是——只有堅持自我批判， 才能傾聽、 揚棄和持續超越， 才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、 公司、 團隊和個人的共同發展。
在華為為什麼強調的是自我批判， 而不是批判？ 任正非認為： 「我們倡導自我批判， 但不提倡相互批評， 因為批評不好把握適度， 如果批判過火， 就容易造成隊伍之間的矛盾。 」
自我批評也是華為超越競爭對手的內在驅動力之一， 而藍軍思維就是其重要抓手之一。
華為藍軍部的官方定位就是——負責構築組織的自我批判能力， 推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制， 通過不斷的自我批判， 使公司走在正確的方向。
華為藍軍部的工作方式就是——在公司高層領導團隊的組織下， 採用辯論、 模擬實戰、 戰術推演等方式， 對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論。
