美團張川：做了8年平台，我總結了平台的5道坎

美團發佈的logo變黃時，大家第一時間想的不是美團變黃了，而是另外四個字「美團黃了」。任何一個大平台產生的變化都會對業界有很大的影響。平台是一個聽起來簡單，但理解起來難，做起來更難的事情。那麼，作為一個平台如何更好的生存？創業者如何有效找到自己的方向？一起來看看美團點評高級副總裁、到店事業群總裁張川基於多年實戰經驗總結出來的五點精華思考。

本文整理自，9月3日長江商學院第十屆長江青投論壇上，張川題為《平台的五道坎-超級平台下的副平台的生存法則》的主旨演講

「 我們都屬於創業，即使美團發展到現在也不足以稱之為很好的存在。只要不是上1500億美金的企業，30天之內時時刻刻都會死掉，在全球的競爭中就是這個結果。」

一、動態不平衡是平台存在的基礎

大家都夢想做一個平台，這和20世紀大家都夢想做外貿一樣。平台遇到的第一關，叫做——能否識別出兩端極其不平衡的業務，並通過運營、產品，保持兩端的不平衡，這樣才能最終成就平台的價值。

比如我們去訂酒店，在平台上獲得所有酒店信息，支付了之後產生交易，去了以後如果無房，所有平台要承擔責任，要負責給你換房間，一個平台和一個用戶之間有了這幾層的交易，包括你購買東西也是7天無理由退換貨，這樣才能成為一個真正的平台。

很多平台一開始就做不成，發展了10年依然很小，為什麼？因為沒有保持動態不平衡。

動態不平衡，即這個市場的活躍度足夠高，不會產生單個用戶和單個服務提供者在一段時間內多次達成同一個交易的過程。

比如購買東西，你今天買A商家的東西，明天買B商家的東西，都是動態不平衡的；去住酒店，今天住在深圳，明天可能住在北京，這也是動態不平衡的；可能大家覺得打車是一個動態平衡的，因為你每天早晨都在打車，但是其實同時出現在那個位置的司機和時間點是不一樣的。

平台的基礎，是兩端要形成動態不平衡。只有兩端動態不平衡，平台才有生存的價值。

一邊是供應者，另外一邊是需求者。如果動態平衡了，兩邊就不需要平台在中間起到交換信息、中介、建立信任、建立交易、服務雙方的作用了。　這部分主要思考的是商業社會最常見的Two Sided Marketplace（雙邊平台），如淘寶、美團、滴滴都是典型的雙邊平台。

基本上所有發展快速、猛烈的平台都是動態不平衡的。

很多人創業的時候覺得，我搭了一個平台，這邊有很多商家、個人，那邊也有很多用戶，但是平台為什麼就是轉不起來？

這就涉及到動態不平衡裏面有的兩個陷阱：表面看上去是動態不平衡，但實際上是平衡的。

初始不平衡，結尾平衡

比如家教、美容美髮，初始狀態是不平衡的。但因為服務過程主要是交流的過程，所以如果經常用一個人的服務，用戶和服務者之間就會產生很多的情感依賴。美容很多時候變成了情感訴說，自然就不會換人了。

當平衡態發生，人們就會開始私自成交，平台的作用就越來越不明顯了。保姆、小時工、上門做飯、汽車維修都是這樣。

前兩天我遇到一個朋友去做培訓項目，這邊是講管理學的教授，那邊是培訓機構、公司。他說我建這麼一個平台，最後行還是不行？

其實很簡單，所有用戶在這個平台上只關注最老的那個人，只關注能給他超信任解決問題的那個人。這是一個流量陷阱，而這個人本質上也不需要那麼多服務。比如一個醫生一天能看40個病人就夠多了，當他足夠有名的時候，一天40個人排的滿滿的，甚至排到兩年以後，不需要平台給他供應用戶。

當平台的價值不存在了，那些真正想在平台上獲得用戶的也獲得不了用戶。所以專家成長起來以後，他就會脫離平台而存在。

如何走出這個陷阱、在上述產業中取得突破？要不就是控人，要不就是控貨。

控人就是教授新獨家，你上的課在另外一個平台上沒法再上，不會產生同質化的競爭。

控貨就是你要產生標準化的課程，比如產生德魯克標準化的管理課程，產生拉姆·查蘭標準化的課程。不管誰上這個課，課的專利只能是我的，這就像今天的某些培訓機構。

前兩天有一個做醫美的找我，說把海外的醫美所有服務機構都在他的供應端列出來。我給他們評價，他在這邊所有的都是用戶，是不是能做成一個類似於大眾點評的平台。

我說這是不可能的，因為無論是體檢、去那邊做美容、去那邊做手術，其實他和服務機構都要產生很強的信任感和長時間的連接。所以，只有一個可能，你把海外所有的服務機構都控制了，都變成了你自己的機構，才能產生平台。

大家如果看例子，其實很簡單，看看過去四年58到家的發展，從一個不控保姆的平台，變成了一個控保姆、控培訓，保姆如果出了問題，平台負責換，意味着不是平台A和B的交易，是平台C起到了核心的交易範圍。

平台專家陷阱

如果平台是以知識，特別是獨有性知識為前提的平台，容易掉入這個陷阱。典型的就是律師、醫生、老師。

這類平台用戶選擇成本很高，需求會集中到專家身上。當平台養出好的服務者以後，他可能就離開平台。

比如，有人做零工經濟。中國的零工有3萬億市場，地下交易市場，但是沒有一個做零工交易的平台做起來。這也是有技能的人沒有規模化，完全陷入了專家陷阱。大家做這種平台的時候要特別特別注意和小心。

看起來它是一個不平衡的關係，像保姆，像美容美髮里的某些美髮，像健身私教，看起來是一個動態不平衡的。這邊是動機者，這邊是需求。

但是最後其實這裡有大量的人和人之間的依賴感和信賴感，最後會變成平衡的。所以，所有在這方面創業的公司，最後都沒有做成大平台。

如何破解專家陷阱?

其實知識領域的人分為兩種，一種是有技能的——專家，一種是無技能的、普通的——普通服務者。

我們要做的就是挑出專家和普通服務者差距不大的服務。例如，醫療的體檢，律師中的交通違章。這些是對專家化服務標準化的探索方向。

二、標準化決定平台的大小

動態不平衡決定平台是否能存在，而平台內提供的東西是否是標準化的，決定了平台的大小。

商品的標準化是容易的，但是生活服務的標準化都是不容易的，因為只有相對的標準化。所以如果A和B（這兩個人）判斷，這個服務的標準是一樣的，那這就是一個標準化的產品。

所以目前看實物電商規模比生活服務電商更大，當然隨着生活服務逐步標準化，未來的前景很巨大。

比如打車就類似於一個標準化的產品，但是搬家就不是標準化的產品。上一家公司，平均可能要溝通37分鐘。要談冰箱多大、搬幾樓、有沒有電梯、拆不拆柜子等等，這就是一個非標化的產品。

前兩天我們把中國的TOP50和世界的TOP50強全部列出來後發現，在中國的TOP50裏面還有3家是生產非標產品的，就是以服務為核心，在全球50強裏面全部沒有了。第一個排名最大的生產非標產品的是麥當勞，我們可以把它叫成房地產公司，700多億美金，和第50名的1400億美金差一半。

我們不能扛着規律走，標準化決定平台大小，產業越標準化，平台就會越大。

三、高頻打低頻是個誤解

一個平台是做高頻業務，還是做低頻業務，同樣決定了平台價值的大小。

過去有一種說法——高頻打低頻。這是一個誤解，高頻其實挺難打到低頻的。我覺得高頻之後打低頻全部是靠規模效應打掉、靠資本力量打掉，它不是靠高頻的用戶慢慢遷移到了低頻。

高頻已經被巨頭拿走了，高頻包括衣食住行、娛樂。所有信息都在娛樂裏面。衣是淘寶，食是美團，是攜程加上美團，行是滴滴。

高頻服務靠補貼，低頻服務靠廣告。

美團一年補貼141個億，滴滴打戰的時候一天補貼兩個億。外賣、單車、打車等高頻服務都是靠補貼做起來的。

低頻的服務補貼起不到作用，以二手車舉例，給了用戶3000元補貼，賣車可能是幾年後，品牌認知已經完全遺忘了，所以一個在二手車行業做補貼的公司是最先倒下來的一家。

所有低頻的，比如賣房子、賣車的，可以看到貝殼的廣告、瓜子的廣告，低頻是靠廣告撐着的。有一句話是：低頻必須連續打10年廣告。現在這幾家還沒打夠10年，不能說他們現在獨佔鰲頭。

我看過一個打了10年的廣告到現在也不行的例子：到今天為止大家還能搜房網嗎？過去在中國互聯網界的排名裏面它排名前三，90億美金，今天是2億美金。

打了10年廣告，隨着用戶需求的流失，一代新人換舊人，長江後浪推前浪，把前浪拍死在沙灘上。低頻很容易出現這個事情。所以大家做的所有低頻業務要特別關心用戶心目中對於企業、品牌的認知。

四、供給端的效率高，平台價值大

經濟的發展短期看需求，長期看供給，供給決定需求。

平台的供給主要看兩個方向:

供給是不是可以大批量供給，並且接近於無限供給；

是不是平台提高了供給端的效率，讓供給端能賺到錢。

這兩點必須有一點成立，交易平台才容易做大。

房的供給、民宿的供給都是無限的。車的供給在北京、上海是少的，在其它城市是多的。大家一定要看你的供給是不是真的在產業裏面是無限的。

大家做創業一定要思考你的供給是無限的還是有限的，能不能快速產生。美容師一個星期就能產生，按摩師三個月才能產生，美髮師三年才能培訓出來。你千萬別自己覺得供給是無限的，然後變成了一個培訓公司。

另外大家要適當地發現供給的空間。

在2004年之前，大家認為旅遊（住宿）這個市場已經沒有空間了，全部是攜程和去哪兒。但是實際上，中國一共1250萬間（房間數），接近40幾萬個酒店，而攜程只覆蓋了十幾萬個。

那時候美團做了一件什麼事？增加供給。

其實就是把那些小酒店搬上網。只要增加供給，你就看到你的需求會爆發。需求爆發了，更多的小酒店上來，這就形成了一個循環。

能不能發現新的供給和需求之間的匹配機會？新的產業互聯網給大家開放了一個新的入口。

未來的發展，要從機器替代人的過程思考，例如家務機械人，自動按摩椅等等，才能真正的解決供給量的問題。

這個供給其實現在很多，比如教育真的是好的供給越來越多，而且標準化的供給越來越多，因為AI解決了很複雜的供給問題。

在（互聯網）產業中，大家一定要看產業和科技的結合，不要只看科技。

國內的百度、騰訊、阿里巴巴、美團，國外的Facebook、Google、微軟、亞馬遜。他們全部是產業和科技相結合的公司。世界50強里，14個是科技和產業相結合的公司，只有2家公司是純IT科技的公司。當然還有幾十家是金融和傳統能源的公司。

所以，大家一定要考慮到，供給其實決定了做公司成功的可能性，決定了做公司的快慢。在互聯網時代，快公司打慢公司，這是不變的道理。

五、商業化變革，剃鬚刀還是電冰箱?

商業化的思考方面，我給大家講一個很簡單的道理。

到底你是賣海爾冰箱的還是賣剃鬚刀的？這兩個生意很多具體操作是交融的，但本質不一樣。

電冰箱的生意，就是一定要在本次交易中覆蓋用戶獲得成本，生意的公式就是本次收入-獲客成本，不要期待未來還能依靠給冰箱賣雞蛋能夠從單個客戶上獲得更多的收入。

剃鬚刀的生意，就是看中一個客戶的長期價值，第一次生意不追求賺錢，甚至是虧錢的，但是依靠長期賣刀片的生意，把利潤做高做大。

前兩天有一個人和我說，他是賣二手車的，後面有一系列的服務，可以賣保險、增值。我告訴他NO。這個市場短期看確實是這樣的。藉助信息不平衡，賣二手車的時候同時賣給了他貸款等等這些資源可以賺錢。

但是長期看，社會是要分工的。那些做貸款的公司一定會殺到這個市場，賣得比你還便宜。所以一定會把賣車和賣貸款這兩個流程完全分開，除非你能解決信用的問題。就像騰訊和阿里一樣，這樣才能解決一切問題。你如果不解決信用問題，一切都解決不了。

大家一定注意兩個數字，這兩個字符其實決定了你賺錢的方式和方法：

1、LTV，你能從一個用戶身上賺多少錢。2、CAC，你發展一個用戶的成本是多少。

我是做餐飲的，到今天為止餐飲企業倒閉了無數，在北京、上海60%的年倒閉率。但是兩種公司活下來了：

1、人均超過1000的，LTV居高的，這個是商務宴請。2、300塊錢以下，快餐是發展得最快的，連鎖化率。

放在任何一個企業里，我覺得都是這個道理。要麼你從一個用戶身上賺足夠多的錢，你的服務態度、服務質量特別好；要麼你就全部達成像前面一樣的標準化，你從單一用戶上賺的錢足夠少，但是你發展單一用戶的成本特別低。

大家可以想像嗎？麥當勞、肯德基現在日單量已經超過400萬了。現在肯德基4000多家店，麥當勞2700多家店，當它1萬家店的時候就是一個平台。中國最大的快餐是正新雞排，18000多家店。它本身就是一個平台，每天幾百萬單，甚至上千萬單。

我們去看茶飲的時候，大家只看到了我們投了喜茶，喜茶200億人民幣，特別快。但是大家沒有看到中國最大的茶飲蜜雪冰城有5000家店，這也是個平台。

任何一個創業，大家覺得乾的是傳統產業，但到今天都是產業和互聯網的鏈接，你一定要想到你是怎麼賺錢的和怎麼花錢的。

我相信在座的各位未來無論是在餐飲業，還是服務業，一定會做成近似於互聯網平台的產業+科技平台類公司。

希望我們一起往前看，中國的經濟會更好，中國的餐飲業還在10%，中國所有的產業都在快速發展，相信中國將是世界經濟的未來。

【參考素材】

晚點LatePost.《美團張川：做了8年平台，我總結了平台的5道坎》