在變與不變中，美時美靜待下一個興盛周期到來。
近幾年，不少品牌乘線上快車飛馳而起，傳統線下渠道貢獻度逐漸下跌，然而，唱衰同時，卻無法磨滅線下渠道無可替代的事實，尤其在線上流量成本趨高的情勢下，越來越多品牌開始移陣線下渠道，尋找新的「星辰大海」。
由此，沉澱線下，打造根基，才能於浪潮變化中穩住底層優勢。
視角投射到四川廣元，在這座小城，經歷22年沉浮的美時美，今天仍以42家店的堅守，在不確定性中找到確定性增長。於順勢中掘先機，於逆境中穩底盤，本次，美妝網對話美時美總經理鄭好，一同解鎖傳統渠道中的生意經本質。
01
變：減少損益，放大人、貨、場優勢
線上衝擊疊加疫情，實體店正步入寒冬。談及感受，鄭好表示和大家一樣，都覺得不好做。但不好做背後，美時美依然保持了42家連鎖門店的可觀體量。
如何保質量、增坪效，鄭好綜合多項考量因素，把重心放在成本削減上，並將利刃對準了花銷大頭——房租。疫情對於消費的影響，讓人流量旺盛的商業街遭遇重創，低微效益不能為高昂房租「買單」，由此，及時止損是不二法則。
鄭好表示，疫情期間，搬遷、關閉了3家商業街高成本地段的店，與此同時，在社區、縣城、鄉鎮等低成本地段也開啟新店。綜合疫情形勢與成本考慮，社區店雖沒有商業街門店效益高，但憑藉經營穩定的特點，依然是新店最優解。
此外，細化到經典的人、貨、場層面，美時美也積極應變。
實際上，行業變革下，諸多門店都處於「前店後院」的艱難轉型期，如何在傳統門店與專業美容院夾層位置順利求生，甚至實現逆勢突圍。很多從業者都在冷思考下明白專業服務的重要性，有效、有用才是留客的最大因素，而這溯源到本質，仍在於人的培養。
尤其對於連鎖店而言，如何保證「人」具備統一的服務價值性，擁有42家門店的美時美，選擇腳踏實地得在專業上狠抓。鄭好表示，美時美在員工培訓上從不含糊，甚至每位員工上崗前都必須完成十周的培訓計劃，經過嚴格細緻的70天學習與考核後，才可以為顧客服務。
而在貨的層面上，前店部分，美時美會根據產品銷量情況，對品類進行調整。鄭好表示，現在消費者更青睞一些進口品，尤其對維娜氏、儷納斯、萃樂活等小眾進口品愈發感興趣。他解釋稱，「這些進口品一般能夠符合消費者功效需求，並且價格體系相對完善，有一定保障。」
同時，為承受住線上渠道的價格衝擊，美時美在2014年，就以前瞻性目光在「後院」上深耕布局。目前，後院服務已成為門店的重要增長點。為進一步發揮這一強項，提高競爭力，鄭好選擇在服務差異化、特色化上做出實績。一方面，多引進豐富化的套盒類項目穩定進店率；另一方面，強調提升店員服務素質，引進儀器類產品，通過專業性服務手法發揮產品的最大價值，帶給顧客獨一無二的使用體驗。
當然，從宏觀視角切入，門店的長勝長青還是得圍繞消費者需求這個核心本質。在鄭好看來，一邊是結合直播、秒殺等線上引流，拓充私域經營內容，賦予消費者新的體驗感；一邊則是要嘗試時尚、潮流、有趣的新項目、新模式，吸引年輕消費群體的目光。「最根本的還是要看到實效，為消費者提供真實有用的產品效果，才是增強粘性的基礎要義。」他強調。
02
不變：按部就班，靜觀其變
堅守22年，鄭好實實在在體會到化妝品零售業的升與落，「2015年之前，那是業績最好的時候，線上電商還沒有那麼強大。」而回神過來，如今的美時美正在經歷利潤下滑30-40%的現實陣痛。
鄭好認為，根源問題在於行業，化妝品行業的蛋糕越做越大，但是渠道越來越多，價格越來越亂。但即便如此，面對大環境的不景氣，美時美在會員管理、人員激勵及日常動銷上，並未做太多減法。
目前，美時美的會員數量已經超過14萬人，活躍會員佔比60%以上。雖然因為疫情限制，一些線下沙龍活動不能展開，但是與會員之間的粘性投射到了每一次有效護理上。鄭好表示，現在對於顧客而言，美時美扮演的角色早已不局限於賣化妝品，更像是提供美容諮詢與服務的專業顧問。
實際上，美時美整個門店模式都在向診所式轉型，從前店名品引流，到後院服務跟進，完成了從拉新、留存、復購、轉化的全過程。
行業潮水滾滾向前推，乘上互聯網東風的人成為了時代弄潮兒，但這並不代表上一批勇者被潮水淹沒。周期興衰下，堅持創新、應變的敢為者，依然能抓住逆流而上的機遇。提及下一步規劃，鄭好直言，目前主要是按部就班，靜觀其變，於42家門店堅守中，靜待CS渠道下一個興盛周期的到來。
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