《硅谷密碼》——華為創業成功的基因

華為公司2021年營收6368億元，凈利潤1137億元，同比增長75.9%資產負債率降低到57.8%，

整體的財務結構的彈性和韌性都在加強。

我們的規模變小了，但華為公司對不確定性的能力在不斷提升。」

華為公司副董事長、CFO孟晚舟女士在2021年度報告發佈會上這樣說道。

作為一家中國的企業，擁有今日的成就，跟華為的經營理念密不可分。

正如孟晚舟女士所言：

「華為在穩健進步的同時會繼續投入未來。

面向未來，華為會持續加大研發投入，僅2021研發投入達1427億，十年累計投入達研發費用超過8450億元。

華為多年來正是採用了」創業精神」的經營模式，「以人為本」的管理模式，才有了今日之成就。

那麼什麼是創業精神的經營模式呢？

所謂「創業精神」是公司建立在「創業者」的基礎上。

這些「創業者」不斷地提升自己的技能，並將他們的能力轉化為創新成果。

通過這樣的管理，企業能夠吸引和留住所需的創業人才。《硅谷秘密》一書中作出了解釋。

《硅谷秘密：創業成功的基因》有美國作家安妮卡·施泰伯（Annika Steiber）和瑞典作家斯瓦克·奧林格（Sverker Alänge）撰寫。

主要講述了美國知名管理學者解讀蘋果、特斯拉、惠普等高科技企業持續創新、長期創業、高速增長背後的管理秘訣。

向我們展現了企業成功的深層次原因：對人的重視、動態能力、頂尖人才的引進。

誠如張瑞敏所言：時代正在發生新的變化，我們學習硅谷的經驗，無疑是站在巨人的肩膀上，以更適合新時代的方式，鼓勵、吸引、培養創新人才。

硅谷成功的經驗究竟是什麼呢？我們一起走進硅谷的什麼世界。

成功源自於硅谷的模式

諾基亞曾經是全球手機生產製造業的領導者。然而，隨着時代的發展，它不僅失去了領先地位，而且退出了市場。

有研究表示，其中一個最重要的原因是諾基亞手機操作系統固守太久。

用戶們紛紛轉向基於安卓或蘋果操作系統的華為手機和蘋果手機。

經濟學家琳達·格拉頓分析諾基亞的失敗時說到：

領導者必須不斷認識到自己的公司是否被破壞穩定性力量的衝擊。

在諾基亞，高層領導團隊同質化，大部分為軟件工程師，在亞洲快速發展的消費市場中，以及在硅谷的技術和設計領域中，他們成功的機會變得很小。

智能手機領域的贏家一個是擁有iphone操作系統的蘋果，另一個是擁有安卓操作系統的谷歌。

這兩家公司採用了同樣的管理經營模式——硅谷模式。

硅谷模式又被稱作硅谷六項基本原則。也是硅谷企業成功的秘訣。

01 動態能力

著名的管理學學者大衛·蒂斯在他2007年的論文《闡釋動態能力》中寫道。

「在當今的環境中，成功可能很少取決於企業針對已知限制條件或阻礙進行的教科書式優化或擴大經營規模獲取規模經濟效益。相反，企業的成功取決於機遇的發現和發展….」

一個企業想要保持競爭力擁有一個更具動態性的模型至關重要。

即企業能夠及早發現問題並應對變化，重新配置內部和外部資源。

通過「感知」「捕獲」和「轉型」來重組公司的核心競爭力，這種能力被研究人員稱作「動態能力」。

簡單地‬說就是領導應具備根據市場的可變性，從對穩定性和可預測結果，到不確定性和不可預測結果的分析能力‬，從而準確地把握公司的發展。

02不斷變化的組織

在瞬息萬變的當今時代，公司需要不斷地、主動地改變組織，換言之，企業必須有持續的、主動的變革，才能在時代的洪流中生存和發展。

例如：比亞迪應時而生的新能源車，華為手機推出的5G技術，迅速拿到了全球市場銷售份額。一些公司通過一種他們稱之為「時間節奏」的方法來推動自己引領變革。

一個企業想要在不斷變化的環境中持續性發展，必須考慮不同的時間軸：歷史、現在和未來。

03 以人為本的方法

「人，是一個企業最重要的資產」 成功的公司專註於挖掘和釋放員工的創新能力。

《哈佛商業評論》曾列舉過星辰公司以人為本的特點：

管理層在員工的積極性和參與度方面發揮着重要作用；鼓勵和支持員工創新，強調創新和持續變革的重要性；

通過具有挑戰性的願景和商業理念，來激發人們的創造力。

維珍的理乍得·布蘭森認為員工比顧客更重要，因為滿意的員工才會創造滿意的顧客。

領導者與員工對要實現的目標達成一致。並且願意在公司內部和外部尋求新的想法，注重團隊建設，謙虛謹慎，尊重他人，並有勇氣停止不符合預期的項目。

惠普公司就是一個成功的案例，也是創建以人為本的工作場所的早期推動者。惠普的高層認為一個企業發展最重要的事，是對優秀人才的需求。

那麼企業競爭人才，留住人才除了工資不斷地‬攀升、股票期權、工作場所福利的提升之外，有一種吸引力勝過一切——有機會從事具有挑戰性和重要的工作。

薪酬雖然重要，但往往不是決定性因素。從事「令人興奮的項目」和「重要的事情」也是高端人才的主要願望。

惠普公司特別關注具有創業精神的創業者，並為他們提供發揮創造力的環境。

鼓勵人們組建團隊，實踐「創業精神「，實現」突破」。

被華為公司錄取的應屆博士畢業生廖明輝，年薪高達201萬。

華為之所以開出這麼高的薪資，看重的正是頂尖人才的創業精神。

正如大家所知，「以人為本」是華為不斷發展的根基和前進的動力。

頂尖人才選擇華為的原因，也正是華為「以人為本」穩步前行、不斷創新的企業文化。

「以人為本」團隊合作，共同責任和創業精神，成為硅谷的標誌，也是一個企業的興衰命脈。

04雙元組織

一個企業想要長久穩定的發展，需要雙向共同前進，正如孟晚舟在華為公司的年會上所說：

在穩健的同時還有期待未來，加大對研發部門對投入。

所謂雙元組織其實就是指：

一方面，企業需要進行和改善日常運營；另一方面，也需要進行重大創新。

哈佛商學院教授邁克爾稱之為同時具有「開發」和「探索」的能力。

在探索新的增長機會的同時，最大限度地利用現有業務。要知道產品從研發到推向市場是一個緩慢的過程。

因此，一個企業必須採用兩種不同的模式才能走得更遠。

華為就是一個很好的例子，當芯片市場遭受打擊時，華為迅速推出自主研發生產的芯片。

這正是華為十年對研發和創新找到的新出路，順利幫助華為化解商戰中的危機。

而同樣面臨困境的中興集團只能任對方遏制咽喉。

海爾集團在時代的浪潮中，同樣選擇了雙元組織的發展模式。

一方面狠抓海爾電器的質量，差異化的服務。另一方面兼并國內多家家電企業，進入一個更廣闊的發展空間，以互聯網時代的平台進駐國外。

瑞士的格桑IMB商學院院長多米尼克授予海爾董事長張瑞敏「IMB管理思想領袖獎」。

一個公司的興衰成敗的重要因素是高層領導本身具有雙元性能力，能在不忽視當下運行的重要性情況下穩定地關注創新和未來。

05與周圍環境建立聯結的開放組織

高科技遵循革命的鐵律…..你改變得越多，就越要改變…..你必須接受這樣一個事實：在這個遊戲中，規則一直在改變。

硅谷最早成功的芯片公司是成立於1969年的英特爾。

後來，惠普公司通過新型互聯，即更高程度的合作和網絡化實現創新；

面對強大的市場競爭，惠普公司以合同的形式把自己公司先進的製造設備向規模較小的專業芯片製造商開放其生產線，甚至與他們在芯片設計上建立了合作關係。

這種合作也發生在硅谷的一些大規模公司與小規模公司之間。

這樣的聯結模式使所有參與的人都得到收益。通過互聯互助達到共贏，與此同時公司可以得到額外的資源和專業知識。

他們在新技術方面進行合作，並分享新技術的優勢。這樣的系統比傳統的經營模式更加靈活有效。

特斯拉在經過數年的全新電動汽車推廣後，在2014年夏天，開放了自己的專利組合。專利的共享加速了電動汽車的發展和普及。

全球物聯正在悄無聲息的發生，固閉自封的經營模式只能讓企業消失在歷史的聲音里。

06系統性方法

在不斷變化的世界中尋求長期競爭力的公司必須被視為一個完整的系統（設計和管理）。

系統組成部分是公司的關鍵要素，例如：公司的願景與使命，企業與文化，董事會與管理團隊，績效評估和激勵制度等。

我們來分析一下傳統企業與硅谷公司的管理模式。

硅谷模式的公司堅信速度、適應性和不斷創新的重要性，這些要素都面向創新和成長的戰略意圖。

而傳統公司堅信信息機密，工作角色程序標準化，管理層指示團隊應該做什麼，由誰來做，並跟進控制相應產出。

07寫到最後

硅谷企業成功的秘密很顯然是經過實踐得出的結論，它易於被多人以多種方式採用、模仿或進一步發展。

華為的成功也是有跡可循的，來自硅谷模式中的雙元原則、以人為本、吸納特殊人才、並擁有適合華為的系統性方法。

希望中國更多的企業家看到這個管理系統。

它可以為所有充滿活力的創業者提供靈感和指引，以進一步探索和創新找到適合企業發展的道路。