老闆：薪酬調整方法，只要一個小設計，員工主動拚命為自己干

導讀：

企業每到薪酬調整時期，員工大家都會在心裏盤算今年會漲多少。雖然不同公司的薪酬調整辦法千差萬別，但結局卻大致相同：

公司煞費苦心增加成本，給大傢伙漲工資，但得到的回報卻是抱怨，漲得多的不滿意，因為預期更高；漲得少的不滿意，認為自己很努力了，卻得不到認可。總之，薪酬調整變成公司拿錢找罵。

薪酬調整中，為什麼這種花錢不討好的情況比比皆是？為什麼漲了工資還是不滿意呢？

首先，方案不科學，主要體現在兩個方面：

一是：整體調薪幅度缺乏依據。

一位人力資源經理這樣描述他們的方案出台過程：「為了讓老闆滿意，我們人力資源部準備了四個不同調整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，讓老闆感覺哪個更合理，無論最終拍板定的是哪一個方案，我們都有所準備。」從這個案例可以看出，薪酬調整時，對於整體調薪幅度的確定往往缺乏科學、充分的依據。

薪酬調整從一開始就迷失了基準值，之後的方案無論設計得再精細也註定了失敗的結局。因為員工心中缺乏薪酬調整幅度的準確定位和合理預期，無論漲多少都很難填滿員工的期望。

二是：個人調薪幅度的依據不被認可。

一些公司採用普調的方式，這種大鍋飯的方式沒有考慮不同職位、不同業績的員工對組織整體績效貢獻上的差異，貢獻大的員工必然會不滿意；還有一些按照年資、職級、業績等進行差異化調薪，但也很難做到既鼓勵先進又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有信服力、公平科學的確定薪酬調整水平的依據。

溝通不到位。

訪談時一位員工這樣傾述：「公司的政策制度不透明，去年年底，我們領導神秘兮兮地告訴我每月漲了500塊，讓我不要對別人說。

• 後來一個偶然的機會得知周圍的同事都在私下裡議論，說我跟領導關係好，領導給我漲了很多，但直到現在我也不清楚是依據什麼漲的，公司人均漲多少，我是不是漲得最多的。
• 我覺得自己被大家冤枉了！」由於薪酬的敏感性，許多公司採取密薪制，其實密薪制沒錯，但並不表示關於薪酬的任何問題都要三緘其口。
• 相反在有關薪酬的一些關鍵問題，如調薪依據、政策原則，公司要花時間和精力做宣傳、溝通和解釋，必要時還可以廣泛徵求員工的意見，得到大家的理解和認同，才能使薪酬調整明明白白。

今天帶來一個我們公司在幫一家餐飲行業做薪酬變革案例分享

• 今年5月，我們到一家餐飲企業輔導KSF薪酬績效方案落地，和店長溝通人手的問題，店長說現在共有17個包間，服務員還差2個人，目前人手不足。
• 在我們項目的最後一天（30日），我們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，並和她確認從9月1日開始執行，結果她提出服務員張某明天就要強制調休。

老闆：「為什麼？」

店長：「因為張某平時服務態度就不好、工作又不積極，我早就想把他辭退了，現在我有了人創績效的指標，我必須馬上處理他，因為方案明天就要執行了。」

老闆：「你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，工作能順利安排嗎？」

店長：「陳總，你放心，我已經想好了，員工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室員工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的。」

員工是資產還是負債？

該案例分析

事後，老闆跟我說：「店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的員工。張某在我們餐廳也幹了2年多，以前從來沒聽她說過。」

老闆表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終於開始有擔當了，憂的是張某這樣的員工居然在餐廳消極工作了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。

案例點評

很多餐廳店長採用固定薪酬或底薪+提成的工資，就會出現以下問題。

1、 固定薪酬帶來的結果

• 店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼結果負責。
• 店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以「差不多」就行。
• 店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。

2、 底薪+提成帶來的結果

• 眼裡只有業績：所有的焦點都在業績上，其它方面就很容易問題。
• 不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達到提升服務、增加業績想法，但結果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。
• 不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業績，結果公司投入產出比非常低。

店長不僅是管理者，更應該是經營者

案例建議

店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？

答案是——利潤！

利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！

何謂績效？

績：成績、業績

效：成效、效益

績效是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。

所以，要想績效高，就得進行績效管理，那麼績效管理到底管什麼呢？

一個餐廳的績效管理至少管理以下6效

1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；

2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；

3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖着重重的成本前進，虧本的風險非常大；

4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；

5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；

6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益着想，保障股東的投資回報率。

當下你公司的績效工資是這樣的嗎？那你就要好好往下看了。

傳統薪酬結構設計：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

這種設計最大的缺點是：

• 1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
• 2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
• 3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值

中小企業的薪酬績效從哪裡突破？

1、打破三個傳統模式：

• ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
• ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
• 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合伙人。

2、量化價值結果，實現效果付費。

3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！

為什麼小微企業做KPI不如做KSF？

點評：

不把薪酬掛鈎的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正麵價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。

我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。 從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：

• 1、KPI強調公司需要，KSF強調員工的需求。
• 2、KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
• 3、KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
• 4、員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有神秘的好感。
• 5、 KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
• 6、KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。

KSF是關鍵成功因子、KSF價值管理工具：

• 1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
• 2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
• 3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：

全國最實用、快效、前沿獨創「KSF薪酬全績效模式 、積分式、K目標、小濕股四大薪酬模式」如何系統操作設計？點擊下方鏈接加入我的圈子~

（此處已添加圈子卡片，請到今日頭條客戶端查看）

KSF薪酬全績效模式

模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

沒有績效管理，就談不上管理

沒有績效管理，管理就不會懂得經營；

沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；

沒有績效管理，3個人干1個人的活，還說忙不過來。

記住：企業一切的經營活動，最終都是為了績效。只有是為經營績效還是品牌績效服務的區別！

附：店長KSF薪酬績效案例

私信發送「績效」送1小時免費薪酬績效學習視頻