復刻SHEIN，中國跨境供應鏈大突圍 | 鈦媒體深度

圖片來源@視覺中國

「做70億人生意的公司，才是下一代中國公司。」一位阿里巴巴前P11感慨道。

根據他對中國互聯網的觀察，近幾年，越來越多的中國公司已經具備了走出國門的自信。與此同時，國內競爭越來越激烈，很多人選擇走出去，從服務中國的14億人，轉向服務全球78億人。

比如SHEIN（中文名簡稱：希音）就是一個近年來中國企業「走出去」的典型，作為跨境快時尚電商企業，其在國外市場知名度堪比國內的淘寶。

在英國修金融學的Andy已經習慣了在空閑時間刷SHEIN，與小紅書諸多博主對SHEIN 的體驗一致，由於價格不貴，Andy對於在SHEIN上的購物期待值其實沒有那麼大。一次性購買多件衣服或者飾品，不合適就選擇退貨。"隨着衣服郵寄過來的還有一個退貨二維碼，如果我需要退貨直接掃碼就可以，不用像其他平台一樣還需要用打印機打印一張退貨信息單。"Andy說。

背靠中國強大的供應鏈體系，中國跨境線上快時尚品牌SHEIN俘獲了大量像Andy這樣的全球消費者。並在蓄勢十多年之後，快速拓展海外市場，目前估值達到1000億美金。

事實上，SHEIN只是中國跨境電商發展的一個縮影，作為新的外貿業態，伴隨業界逐漸建立起的跨境電商高速公路，中國新的外貿時代大幕已經開啟。

長出「小單快返」

SHEIN的成功被打上了明確的標籤——「供應鏈強大，小單快返」。以此為風向，中國很多跨境電商品牌也想複製SHEIN的成功。

什麼是「小單快返」？在跨境供應鏈中，這個詞已經近乎封神。

在傳統制衣供應鏈中，季節性批量集中採購才能最大程度降低成本。但「小單快返」又刷新認知——要趕上快時尚潮流，一次性大批量採購已經是上一個時代的事了。

優衣庫和ZARA都創立於20世紀60-70年代，前者發端於日本，後者起家於西班牙。他們的採購模式其實代表了快時尚的早期打法。

齋藤孝浩在《優衣庫VS ZARA》一書中，就優衣庫和ZARA的商業模式和供應鏈進行了詳盡的分析。他把優衣庫和ZARA的商業模式都歸類為SPA（Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌服裝專業零售商），即服裝企業自己策劃、生產商品，並自己運營門店、銷售的一體化經營模式。這一模式完全運用製造和銷售垂直一體化的手法。在這一模式下，服裝企業可以一邊預測消費者需求變化一邊策劃商品，並把之前有眾多企業參與的供應鏈（從原料採購到把商品送到顧客手上的全過程）全部統合，從而控制商品的供給和銷售。

出生於21世紀第一個十年的SHEIN，其實也屬於SPA模式，只不過沒有線下門店，完全採用線上渠道售賣，但相比於SPA，SHEIN還是樂於把這種全鏈條線上賣貨的模式叫做DTC（Direct to Consumer），即直面消費者。

所以在具體商業化策略上，SHEIN與優衣庫和ZARA都有着本質的不同，這種不同在供應鏈上也表現得淋漓盡致。雖然三家都對供應鏈有着強把控，但有的為了方便管理會指定有限的供應商供貨，例如優衣庫；而有的則是有多類供應商供貨，SHEIN把「多供應商供貨」發揮到了極致。

優衣庫的"集中式"生產相對明顯，由於走的是基本款路線，優衣庫一般會提前一年開始衣服款式的策劃，在實際生產上，優衣庫會限定商品範圍，從而增加每種商品生產的數量，另外也通過減少代工廠數量，增加每個代工廠的訂貨，以此獲得議價權。在最後的商品訂貨階段，優衣庫會根據每周的銷售情況，重估市場需求，以決定追加或停止生產，也就是一邊花一年時間定計劃，一邊每周對商品的生產和銷售進行調整。

ZARA採用的是少量生產的策略，把毛衣短袖等靠價格、質量定勝負的基本款商品委託給亞洲工廠外包，其他由西班牙葡萄牙等國工廠生產，以實現多種少量快速。即先生產少量供門店貨架擺放用的商品，然後根據顧客反饋情況再決定是否追加生產。ZARA最初的產品提案和原材料準備需要歷時2個月，但因為自主設計和生產，每次追加生產平均只需要3個星期，因此一季周轉3次。

但是SHEIN的制衣訂單基本是分散在成百上千家中國供應商手中，他們大多集中在廣州番禺的中小型製造工廠，SHEIN對這些供應商的一次下單可能只有百件到幾百件，在篩選供應商時SHEIN也會要求供應商能夠接受100件-500件的小訂單，即新款先行小批量上線測款，根據市場反饋，多次追加小批量訂單。也就是已經在服裝供應鏈領域小有盛名的「小單快返」。

表1 來源@鈦媒體App製表

為了避免倉庫多次發貨產生爆倉、斷貨的狀況，SHEIN後來推出了JIT（Just In Time，準時制）的發貨模式。如表1，一款新品上線，SHEIN運營會根據新品情況先行向供應商下一個300件的訂單，但這300件不會要求供應商一次性發出，而是按照10+7/15+7/18+7的邏輯多次觸發送貨，觸發的條件是周銷≥30件。

據了解，SHEIN能夠觸達的中國供應商數量在1000+，其在對2021年Q1供應商大會做總結時，披露了這一數據。同時公開數據也顯示，真正圍繞SHEIN在廣州番禺設工廠的核心供應商大概在300-400家。

如果按照每日3000款新品、每類新品300單計算，SHEIN一天新單下單量會達到9萬件，在不考慮其他因素之下，SHEIN一個月會產生近270萬新單，而一家中小工廠的全部產能可能在30萬—40萬。

有SHEIN供應商表示，在產品銷量好、有可能成為爆款的情況下，有時候第一批貨還沒有做完，下批貨就已經下單了。這種柔性的碎片化訂單，雖然會提升供應商的製作成本，但好處在於，SHEIN回款快，新供應商月結，隨着供應商等級的提升，最快可以實現貨款周結，這也是吸引供應商願意跟SHEIN合作的原因之一。

圖片來源@截取自SHEIN招商官方公眾號

除了有OEM（買手發圖，看圖打版）、ODM（自主開發設計）的合作模式，SHEIN也支持OBM模式，即供應商具有自主品牌和商標。這也是明顯區別於優衣庫和ZARA的地方。目前已知的第三方入駐有unifee、jazzevar、genanx等在淘寶也擁有店鋪的品牌。品牌合作方越來越多，可能也是SHEIN逐步從日上新200+，到日上新2000+，再到現在日上新能達到5000+的重要原因。

數字化底座

一件衣服的跨境運輸，會涉及到兩個核心鏈條，後端供應鏈和前端供應鏈。

前者指的是衣服從設計到打版、加工成衣，後者則指的是成衣出廠之後，通過何種鏈路送往消費者手中。在傳統情況下，前端鏈路和後端鏈路並不互通，或者做不到實時協作。但在SHEIN模式中可以看到，SHEIN的供應鏈系統，在前後端鏈路的協作上較為通暢。

前後端供應鏈的打通與SHEIN供應鏈的數字化能力有很大相關性。

鈦媒體App通過第三方查詢獲知，在SHEIN的諸多關聯公司中，南京希音電子商務有限公司、深圳庫尚信息技術有限公司、廣州希音供應鏈管理有限公司、廣州希音國際進出口有限公司四家公司很大程度上承擔了SHEIN「CTO」的角色，這四家公司共擁有軟件專利/著作權88項。SHEIN 的App、供應鏈管理系統、線上購物的智能化推薦、流行趨勢分析系統、倉儲揀貨系統、數據挖掘、面料管理、服裝可視化、智能營銷等核心系統大多來自這四家公司。

表2 來源@鈦媒體App 製表

技術的應用可以極大影響SHEIN的下行動作。

以上圖第二條專利「深度學習模型的超參數確定方法、裝置、設備和存儲介質」為例，其功能是為了根據不同地區的消費者情況進行商品檢索與排序。這意味着，SHEIN希望在全球各地的用戶登錄其全球唯一獨立站和App時，可以根據用戶所處的地區進行喜好上的個性化推薦。這其實是一種更對技術要求更高的「中心化」策略。

鈦媒體App曾在《不要忽視Lazada，技術正在成為重構東南亞電商的關鍵因子》的文章中對東南亞電商Lazada和Shopee的本地化策略進行了對比。Lazada的策略是投入大量的技術研發以要用一套統一的算法、一個通用入口來應對東南亞的多元化市場。而Shopee的策略是為每個市場提供了各自的電子商務應用程序，他們通過在每個國家鋪設本地化團隊來應對不同東南亞國家定製的需要。SHEIN的思路同Lazada一致，但是它所面臨的用戶是全球用戶，不同在於Lazada做的是全電商品類，但是SHEIN只在快時尚。

SHEIN一出生就誕生在全球互聯網飛速發展的時代，因為底層系統在數據沉澱、挖掘等方面具備了一定的基礎，所以SHEIN在社交化廣告投放時也具備了一定優勢。從優衣庫和ZARA來說，前者通過投放廣告（線下等）來吸引顧客，後者則是投資於門店，靠門店陳列來吸引流量。

而SHEIN呢？公開資料顯示，SHEIN的獲客是通過在Facebook、Twiter等社交平台投放廣告、優惠券然後將流量吸引至SHEIN App，他們也會將商品免費郵寄給網紅博主，並在試穿後在社交平台分享展示。

SHEIN目前可以查到的供應商信息確實也證明，SHEIN的確在購買社交平台流量服務。鈦媒體通過第三方渠道查詢顯示，SHEIN註冊地位於香港的母公司卓天商務有限公司（ZORTOP BUSINESS CO.,LIMITED）的供應商列表中，出現了一家名為「易點天下網絡科技股份有限公司」，卓天商務於2022年4月採購了該公司服務，採購額為5941.73萬元，進一步查詢易點天下的主營業務，是為跨國企業提供在Google、Facebook 、TikTok For Business等流量資源上的服務。

除了引領網紅潮流，在獲客上獨闢蹊徑，SHEIN在快時尚的捕捉速度上也十分「誇張」——優衣庫對於時尚潮流的預測一般會在一年前開啟，ZARA產品的提案和準備是兩個月，而SHEIN對於時尚的捕捉其實是靠全網實時時尚元素的爬取，定款之後，從設計到成衣，SHEIN只用兩周，由於不需要發送到線下門店而是SHEIN負責將商品集中運送至海外獨立倉，待客戶下單就近發貨。

通過對SHEIN的進一步了解，鈦媒體App也發現，上述的這些大大小小的系統都只在底層運作，真正將前端供應鏈中的消費者與後端供應鏈中的成百上千家供應商連到了一起的，是一款叫做GMP（中文名稱：給我貨）的庫存管理系統。大概在2019年前後，SHEIN上線了GMP庫存管理系統的移動端版本。這使得SHEIN的供應商能夠通過微信公眾號的形式接受SHEIN發出的待確認版單、打版中、待確認商品信息、下單補貨等各種通知。

圖片來源@SHEIN官方公開圖片

圖片來源@SHEIN官方公開圖片

這也是為什麼在SHEIN的各類招商明細中，能夠使用系統、具備快速學習和反應能力成為了一件必須強調的事項。而當市場行情、測款數據、消費者訂單等前端供應鏈各環節能夠通過底層系統、前端應用實時回傳，這就使得SHEIN小單快返的運營邏輯能夠跑通。

數字化系統將SHEIN的跨境電商供應鏈串聯到了一起。

供應鏈規模化

數字化之後，是規模化。

上文提到，結款快是大部分供應商選擇與SHEIN合作的原因之一，但這不是最根本原因，甚至數字化也不是根本原因。從源頭驅動數字化機器高速運轉的，其實是供應鏈管理的規模化。

讓SHEIN引以為傲的招商條件，是五個「無」：無保證金、無入駐費、無推廣費、無銷售傭金、無國際物流費。供應商要做的，只是在SHEIN下達了生產指令後「穩定交付」。

這也意味着在按時完成訂單，將貨物運往SHEIN指定的國內中心倉時，往後的鏈條，商家基本可以躺平。什麼國際物流漲沒漲價、目的地物流最後一公里怎麼送，消費者有退貨怎麼辦，商品引流夠不夠等可能產生的一系列問題，SHEIN將以「大家長」似的方式全盤搞定。

這是與亞馬遜完全不同的全球供應思路。

亞馬遜電商發展二十多年，想把中國商品賣向全球的外貿人已經把「如何運營亞馬遜店鋪」這門學問鑽研成了很多本專著。史先賀先生在他的《跨境電商平台與亞馬遜》一書中梳理了開一家亞馬遜店鋪可能會涉及到的六大類成本：採購成本，中國運輸費用，頭程費用，亞馬遜FBA倉成本，商品傭金，推廣費用等。

但從物流上來說，在消費者下單前，亞馬遜店鋪運營者需要預測銷量，並提前將貨物運往亞馬遜FBA倉或海外自建倉，在客戶下單後，就近發向消費者。這期間店主需要自己規劃好國內物流、頭程、最後一公里的運送問題並承擔實際運輸成本以及可能發生的風險成本。

表3 來源@鈦媒體App 製表

這裡頭程成本也有很多門道，比如什麼樣的貨物選擇的海運、什麼樣的貨物選擇空運，什麼樣的貨物可以使用中歐班列等等，再比如如果店鋪處於創業初期出貨量少，如何利用好拼箱等等。史先賀在書中就提到這一點，他說：「亞馬遜的運營成本中，採購成本要控制在10%，頭程物流成本佔了很大比例，有些甚至佔到了產品採購成本的一半以上，所以在資金實力不足的情形下，新手賣家要盡量選擇一些重量較小的產品。」

光有物流還不行，亞馬遜店鋪的運營也難倒了很多跨境人：怎麼做推廣，推廣費多少合適，按照亞馬遜規則什麼樣的店鋪排名更高，什麼樣的行為容易被封禁？「而實際上，在扣除產品成本，物流費用等之後，利潤率能達到50%以上的產品在後期推廣中才有更大價格伸縮空間。」

但如果按照SHEIN模式，供應商/品牌方只需要承擔產品成本、貨物從工廠到SHEIN中心倉的成本兩大塊即可。

不過，雖然沒有包攬供應商國內的物流，SHEIN也為供應商提供了兩種端到端的國內物流方式。第一種供應商可以選擇將貨物就近送往指定地點，合作物流取貨後將會送外SHEIN中心倉；第二種方式是，供應商將貨物自主送往SHEIN中心倉。而又由於SHEIN要求核心供應商的位置需要集中在廣州番禺SHEIN附近，這也使得供應商的成本大頭其實只在產品生產的前期成本。

表4 來源@鈦媒體App根據公開資料整理

同時又由於SHEIN掌握了成百上千家供應商的貨物，擁有把大規模貨物運往全球的「特權」，其在物流談判中也將獲得更多議價空間。

也就是說，SHEIN把跨境電商供應鏈中原來在亞馬遜模式下成本佔比最大的物流成本憑藉規模化運輸、集約化管理的方式打出了成本差。

規模化並非只在物流環節生效，在跨境電商流量獲取這一最重要環節，SHEIN和它的供應商們也是獲益者。

回顧過去外貿行業的發展，有近二十年B2B外貿經驗的李文博總結：「其實說穿了，不管是最早做外貿還是做跨境電商，大家都還是一個圈子、一個邏輯。簡單來說就是，通過平台，或者通過搜索引擎優化、投廣告等等，獲得流量優勢做銷量，然後建立供應鏈，再去做供應鏈優化，把價格和物流這些發揮到極致，最終實現規模上的突破增長。」

但是服裝在傳統外貿模式下的難題在於，海外的流量採買成本也就是商品推廣成本，非常昂貴。如果流量投出去實現導流，但沒有復購，其實外貿商是不賺錢的。甚至會進入「做得越大、虧得越多」的怪圈。「但如果有復購，外貿商才敢買流量，因為消費者開始復購，意味着開始賺錢。」

復刻SHEIN？

根據SHEIN提供的數據，近六年（2015年-2020年），SHEIN的銷售額連續以100%的速度增長，目前業務已經覆蓋歐美、中東、東南亞等230多個國家和地區。

自2020 年以來，受新冠疫情影響，很多企業的跨境業務都受到了或多或少的挑戰，但SHEIN在對供應商的答疑中表示，無論是銷量還是物流，都穩定運行，不止一次號召供應商放心備貨。特別是在各類國際航班取消的情況下，SHEIN依靠強大的供應鏈體系，可選擇包機送貨。

也正是因為供應鏈的韌性，使得即使在目前全球疫情散點多發的情況下，過去3個月，SHEIN下單量依然在增長。

但正如前文所說，就在線快時尚領域，SHEIN已經有了十幾年的經驗積累，並且規模化優勢逐漸凸顯，如果沒有差異化的突圍，新的在線快時尚品牌很難超越SHEIN在全球在線快時尚領域的地位。

在去年5月份，凱度聯合Google發佈BrandZ™中國全球化品牌50強名單中，SHEIN發達市場品牌力增速第一，並位居2021凱度BrandZ™中國全球化品牌50強榜單中的第11位，較去年排名前進一個身位。而同在50強榜單中的另一家來自中國的在線快時尚品牌ZAFUL，可能是因為在供應鏈韌性等方面處於弱勢，2021年排名較2020年有中度下降，從第38名掉到了43名。

中國外貿未來的發展，不止需要一個SHEIN。在跨境供應鏈管理中，有沒有一些通用的方法論是像ZAFUL這種非頭部的跨境電商品牌能夠適用的？「能否複製下一個SHEIN」，是中國跨境供應鏈需要共同面對的問題。

對此，鈦媒體同多位行業專家、從業者進行了交流。

有近20年的外貿從業經驗的中國出口貿易專家朱子斌（Ben）認為，SHEIN的模式不是完全通用。

朱子斌曾有過一段巧克力品牌的創業經歷，「我們當時巧克力產地在歐洲，然後貼上香港的品牌，但是歐洲的一些巧克力廠家其實並不希望自己的產品去貼別人的牌子，所以首先在供應商合作上就存在很多難點，他們對OEM的合作模式不一定很接受。」

朱子斌做的巧克力外貿生意與SHEIN的不同在於，SHEIN所依託的是中國全世界最全的供應鏈體系，並且供應商較為多元化，無論是OEM\ODM種種都可以找到合適的供應商，但歐洲大部分的巧克力供應商可能並不會愉快地作出中國供應商相同的選擇。

另一個案例，來自兔兔智能珠寶（TOTWOO）。兔兔智能珠寶是王潔明在海外創立的全球智能珠寶品牌，相對於傳統珠寶或者快時尚飾品供應鏈來說，智能珠寶的供應鏈明顯沒有那麼簡單。

兔兔智能珠寶創始人兼首席執行官王潔明表示，經過多年的觀察，珠寶行業護城河其實不在設計，而在於建立在獨特供應鏈基礎上的產品創新和心智塑造。比如成功地把鑽戒定義為結婚必備的Debeers,和把每一顆珠子定義為人生中難忘一刻的PANDORA，都是兼具獨創供應鏈、獨創產品和獨創營銷這三大特性。

兔兔首飾與眾不同之處是，不僅僅創造了用首飾閃光震動來體現唯一連接的兩個人之間的情感交互，而且還用APP搭建了一個兩人專屬的愛的空間。它所銷售的依然是千百年來首飾所承載的「愛」，但體現方式早就超越了僅僅用外形設計和材質來表達的「愛」。也正是由於兔兔在首飾中加入了這些「智能」元素，使得與傳統珠寶相比，兔兔智能珠寶的供應鏈會發生一個很大的變化。

最突出的是，由於要搭載智能芯，要解決充電問題、閃光問題，防水問題，觸摸交互問題，信號問題等等，那麼什麼樣的材質、工藝可以解決這些問題，並且還能量產出貨，是兔兔智能珠寶在進行材料、代工廠選取時候面臨的最大挑戰。

兔兔智能珠寶這類品牌供應鏈的特異性在於，作為一個創新品牌，是沒有現成供應鏈的。要一下子規模化就更難了。

先不提超小智能芯部分的供應鏈已經夠複雜了，就首飾部分而言，雖然中國的珠寶供應鏈非常強大，特別是珠三角地區，深圳的黃金、廣州的銀飾、東莞的不鏽鋼等等，都是諸多國際品牌的加工廠。但對於智能珠寶來說，哪怕你給人提供了智能芯，也沒有一家工廠可以獨立生產出智能珠寶。

「有一些核心材料，我們需要自己採購，然後給到工廠。為了實現批量生產的同時保持珠寶首飾的特有工藝，我們會經常和工廠一起商討結構，甚至會幫助工廠去搞定上游廠商。」王潔明表示。所以，單就這點來說，兔兔智能珠寶無法像SHEIN可以直接要求供應商具備工廠、設計打版、成衣經驗等一條龍供貨。「因為這些原因，我們開始比較苦。乃至後來，我們索性自己建立了組裝線，來靈活地整合各個工廠的零部件。現在，全球範圍內可以真正做到柔性化量產的智能首飾供應鏈只有兔兔。這也變成了我們的核心競爭力之一」王潔明說。

不過在更長遠的未來，珠寶供應鏈能不能像SHEIN一樣將自己的供應鏈全部數字化掉，王潔明還很困惑。「像番禺的一些衛星似的小工廠，他們並不像我們在一些視頻里看到的有非常大的面積和統一管理，規模小也就意味着他們的數字化本身就很難。」而SHEIN之所以能夠讓成百上千的中小供應商能夠數字化，很大原因是因為SHEIN本身在資金投入以及技術研發等方面都能長久支撐它這麼去做，同時又因為SHEIN也確實能夠幫到供應商賣貨，才可以反向引導或強制進行供應鏈上下游的數字化。

像SHEIN從數字化供應鏈中獲得規模化效益，各個行業都有不同的難點，這些可能都是現在看來仍然無法跨越的鴻溝。

不過除此之外，朱子斌也談到了另一個問題：SHEIN的模式能持續多久？

據他觀察，中國其實在慢慢失去早期在全球紡織業中的絕對優勢，由於人工成本更低，像東南亞地區像印度、柬埔寨的紡織業也正在崛起。「工人不足的問題會真正打擊到中國製造業。」朱子斌說。

李文博的一位耳機製造業朋友的案例也印證了工人缺乏對其耳機工廠的影響。據其描述，這家耳機製造工廠經歷了三次搬遷，目前正在考慮第四次搬遷。最早他把工廠設立在了深圳市區，後來搬到了深圳郊區，最後搬到了江西，現在好像江西也出現了一些問題。「人力成本增長很快，他其實很希望有一些自動化的設備能夠將自動化掉三分之一、二分之一的工序，然後實現成本的降低，如果這個路走不通，他的工廠可能會遷往東南亞。」李文博說。

其實再回過來看，SHEIN的成功其實可以看作是中國服裝供應鏈的一次代表性突圍。如果中國已經在喪失紡織業的絕對優勢，那麼為什麼還會產生SHEIN這樣一家以服裝為核心的快時尚品牌？

某大型跨國企業全球供應鏈負責人 David同鈦媒體App交流時所談到的問題恰好是這一問題的答案。 David表示，只考慮人工成本，中國區的確高於某些地區，比如東南亞，但是如果能夠通過精益生產、自動化、數字化，降低製造成本，可以使總體成本競爭力始終保持優勢或平衡。

施耐德電氣全球供應鏈執行副總裁、首席供應鏈官Mourad TAMOUD曾在2021年下半年同鈦媒體App交流時表示，中國市場的優勢在於產業基礎雄厚，人力資源豐富，技術發展迅速，結合這些有利因素，施耐德電氣會通過精益生產、自動化、數字化等方式，保持供應鏈的總體競爭力。

Mourad Tamoud介紹，施耐德電氣在供應鏈管理中堅持「STRIVE戰略」，即可持續（Sustainable）、可信賴（Trusted）、富有韌性（Resilient）、智能（Intelligent）、快速及高效（Velocity and Efficiency）。同時為了避免單一供應可能存在的風險，為應對地區供應鏈出現問題的可能性，施耐德電氣在其他地區會進行備份，他們在全球有約200家工廠，大部分產品至少有兩個區域供應，多家工廠生產，以保證供應鏈的互補。在諸多積極改善供應鏈的舉措下，施耐德電氣在2022年Gartner「全球供應鏈25強榜單」中位居全球第二。

也就是說，數字化、規模化、集約化的方式重構供應鏈系統雖然任重道遠，但的確真實有效。供應鏈重構所降低的各類成本可能在某種程度上抵消了人工成本等的上漲，如此像施耐德電氣、SHEIN一樣具有全球業務的企業，才能在不確定性頻發的時代，保持供應鏈韌性。

所以即便從操作細節上，SHEIN很難複製，但這種以數字化、規模化等的方式統合供應鏈的做法的SHEIN模式是值得其他行業的外貿人借鑒的。

從獨立站、跨境物流到海外倉

SHEIN模式如此成功的案例或許只有一個，但中國供應鏈有多種可能性。供應鏈規模化的紅利正在流向各行各業各領域，只是時間早晚、市場快慢的問題。

當前，已經有不少服務商從供應鏈的各個環節（可參考表3）出發，試圖以技術為底座，加快供應鏈規模化的進程。其中，比較關鍵的三個環節是獨立站、跨境物流以及海外倉。

先來說獨立站。

無論是SHEIN還是前面提到的兔兔珠寶，都已經建立獨立站並且已經熟練運營。王潔明告訴鈦媒體App，兔兔自去年開始組建獨立站，獲得了非常迅速的發展，只用了3周就殺進谷歌購物中心美國手鏈暢銷榜的前十。

一站式跨境電商獨立站建站SaaS服務商有贊AllValue業務負責人周凱在與鈦媒體App交流時也表示，有贊從2020年開始組建國際化品牌AllValue，據AllValue這兩年對市場的觀察，一直以來是否建設獨立站對商家來說只是一個選擇問題，不是必選項——不建獨立站、通過亞馬遜網站等第三方渠道，商家依然可以實現生意成交。但是近年來，獨立站作為商家的流量渠道之一被採納的可能性越來越大。

「一個是技術原因，隨着行業數字化能力的成熟，建站門檻變低了，並且由於工具的成熟，獨立站的運營、導流也變得容易；另一個原因是由於開源節流的需要，DTC營銷已經成為跨境電商新時尚，建站、構建自營渠道，運營私域，都是DTC營銷的主要手段。」周凱分析。

但僅僅為出海品牌提供具備交易功能的獨立站其實遠遠不夠。「由於眾多中國賣家在亞馬遜被封，很多人就把品牌出海單純地理解為建一個獨立站，但其實是一個很複雜的體系，做品牌就需要耐心克服很多困難。」王潔明坦言。

這是因為，在運營模式上，與中國商家在微信、抖音上建立的小程序店鋪不同，海外獨立站不依託任何一個流量渠道或者社交平台，它是天然的品牌直接面向消費者的自營渠道，需要藉助社交平台等營銷渠道為獨立站導流。

這是DTC出海獨立站與中國電商生態的差異點。而從商品買賣的整個鏈條考慮，獨立站僅僅是商家商品展示的窗口，商品真正從促銷、引流，到下單、出庫，再到商品被用戶搜到，中間還需要其他工具的支持。因此，以獨立站為核心，中國很多服務跨境電商出海的解決方案服務商會打包提供交易管理、商品管理、會員管理、促銷工具、營銷工具、運營工具等多種服務，只不過這些服務，有很多可能來自於各方合作夥伴。

「一件中國商品從中國送往北美，一個穩定的承諾時效往往能夠給消費者更好的體驗，這個時候商家可以通過有贊AllValue的合作夥伴體系，選擇物流以及倉儲服務商。」周凱舉例表示。

這其中，菜鳥物流就可能會成為有贊AllValue這類跨境獨立站服務商的目標合作夥伴之一。據菜鳥物流向鈦媒體App提供的資料，菜鳥物流於2014年開始推出跨境物流解決方案，目前已經在歐洲、在美洲、在東南亞、在俄羅斯等地的eHub、海外倉、分撥中心、末端配送網絡等物流場景中落地。

菜鳥物流在全球擁有九大分撥中心，以歐洲為例，菜鳥在意大利的國家分撥中心已於2022年3月完成數智化改造，與歐洲本土物流分撥中心相比，菜鳥的分撥中心突出優勢在於採用了自研的海外分撥系統（GXMS），核心產品功能「流向引擎」將分類錯綜複雜的全球跨境包裹業務屬性標籤化，能將菜鳥歐洲分撥中心的分揀效率大幅提升一倍以上。數據顯示，結合菜鳥跨境物流全鏈路的建設及幹線，中國跨境商家包裹物流時效從以往的40―50天，縮短至最快12天送達海外消費者手中。

跨境貨物抵達海外目的地後，就會交由對應的海外倉入庫揀選，此後的鏈路就會涉及到萬邑通這樣的提供海外倉儲服務的企業。據了解，萬邑通在美國、歐洲、澳洲等地擁有八大自營海外倉，海柔創新跨境電商事業部總監羅佳麗向鈦媒體App透露，隨着數字化的推進，萬邑通也在利用物流自動化機械人加強海外倉倉儲運營效率。

羅佳麗分析，對於海外倉來說，人力問題是關鍵的痛點問題之一，「除了人工成本高，倉庫管理員的文化素質也參差不齊，需要利用自動化手段儘可能降低漏發貨、發錯貨的頻率。」同時，在倉庫周轉上，由於庫存周轉效率要求比較高，SKU也比較多，海外倉需要利用自動化提升存儲密度。作為海柔創新的第一個海外倉客戶，應用ACR（箱式倉儲機械人）系統後，萬邑通英國倉實現存儲密度2倍增長，揀選效率3-4倍增長，日處理能力5萬件。

在中國跨境電商發展的大潮中，諸多跨境供應鏈相關服務商的參與，有望為中國跨境電商品牌開闢覆蓋全球的高速公路。

根據中國海關總署最新公布的數據，2022年一季度，中國有進出口實績的外貿企業數量43.2萬家，同比增長5.7%。2021年全年中國貨物出口總額21.73萬億元，增長21.2%。這其中，海關總署分析數據顯示，2021年中國跨境電商出口約1.4萬億元，增長28.3%，佔總出口的6.4%，佔比擴大0.4個百分點。

系列數據和市場態勢都在證明，跨境電商已經成為未來增長潛力較大的外貿新業態。

而匹配這一新業態的供應鏈體系正在突破原有供應鏈的桎梏，通過數字化、規模化的方式煥發新生。（應受訪者要求，文中Andy、David、李文博均為化名。）

（本文首發鈦媒體APP 作者｜秦聰慧，編輯｜蓋虹達）