來源：台海網
當行業步入深度調整期，聯發集團並未隨波逐流，而是展開了一場從投資布局到產品體系、從資產優化到組織協同的全面革新。這場以「戰略重構」為核心的主動進化，不僅關乎其自身在周期中的生存質量，更意在搶佔未來市場的制高點。聯發集團的實踐，揭示了一條在逆勢中依託國企底蘊、通過精準策略實現破局的可能性路徑。
戰略錨點：在不確定性中尋找確定性
面對普遍性的盈利壓力，聯發集團的應對始於戰略層面的清晰錨定。其核心思路可概括為：在空間上向確定性更高的核心城市收縮聚焦，在客群上向潛力巨大的新青年市場縱深切入，在內部管理上向協同高效的一體化平台升級。
近期，建發集團內部對房地產業務管理的整合強化，特別是擬由林偉國同志統籌建發房產與聯發集團的安排，正是這一戰略意圖在組織層面的有力體現。此舉旨在最大化集團內部的資源協同效應，為聯發集團的戰略轉型提供更強大的平台支撐與決策保障，標誌着其發展進入了一個依託大平台、追求高質量的新階段。
聚焦核心：繪製高能級城市的價值地圖
在行業整體投資趨于謹慎的背景下，聯發集團的投資動作卻顯示出鮮明的結構性特徵。2025年，其新增土地儲備高度集中於上海、南京、深圳、廈門等一、二線核心城市，佔比超過九成。
這背後，是聯發集團對城市發展分化格局的深刻認同，以及對資產長期價值的堅守。其投資邏輯已超越了簡單的地段論，形成了「讀城、讀產、讀人」的系統方法論。這一方法要求深入研究城市的產業升級方向、人口結構變遷和真實居住需求，尤其與其「新青年產品戰略」緊密結合，確保每一個落子都能精準對接目標客群的生活與工作動線。這使得聯發集團的資產組合具備了更強的抗風險能力和更明確的價值增長預期。
產品破局：以「新青年」為支點，撬動差異化市場
在紅海中開闢藍海，是聯發集團產品戰略的精彩之筆。當眾多房企仍在改善型市場激烈纏鬥時，聯發集團敏銳地將資源聚焦於「新青年」這一細分賽道。其產品哲學並非提供簡陋的過渡住所，而是致力於為年輕人打造「第一套品質好房」。它圍繞「優總價、高品質、強運營、智慧化」四大支柱，在小戶型中實現功能、美學與科技的融合。更重要的是，它將服務延伸至社區生活場景，通過社群運營和社區共建，構建有溫度的鄰里關係，從而在物理空間之上，創造了情感價值。
這一戰略的成效獲得了市場與行業的雙重認證。2025年，聯發集團不僅登上國家級好房子科技展的舞台，更榮獲權威機構評定的產品力優秀企業稱號，旗下多個項目成為「人居夢想好房子」的標杆。從東南到中西部，多個項目的熱銷實證了該產品線的強大市場競爭力。聯發集團以此成功塑造了差異化的品牌標籤，在年輕客群中建立了初步的認知優勢。
資產煥新：解局存量，釋放流動性
在向前開拓的同時，妥善處理歷史存量，是確保企業財務安全、輕裝上陣的關鍵。聯發集團以「去庫存、退低效」為策略，發起了一場資產盤活的攻堅戰。面對市場變化，其通過靈活的銷售策略和凸顯現房優勢，大力推動庫存去化。
2025年的數據亮眼：非首開庫存項目貢獻了顯著的銷售業績，整體去化率提升約10%，現房去化率增幅更是達到12%。重慶、武漢等地項目成為區域銷冠，快速實現了大量資金回籠。這筆寶貴的現金流，為企業的戰略轉型和新一輪投資提供了至關重要的「彈藥」。同時，對部分存量土地的審慎處理，則體現了其動態優化資產組合、提升整體資產運營效率的管理智慧。
結語
展望前路，聯發集團手握多張「底氣牌」：國企背景帶來的融資成本與信用優勢，為其提供了穩健的安全墊；在「新青年」賽道的先發佈局，構築了差異化的競爭壁壘；持續加碼核心城市的優質土儲，則儲備了未來價值增長的潛能。然而，征程之上挑戰猶存：在品牌林立的一線核心城市，如何快速提升品牌美譽度與客戶忠誠度，是一場持久戰；在「新青年」賽道，如何持續進行產品創新迭代，並實現社區長期活力的精細化運營，是對其核心能力的持續考驗。
行業正加速出清，回歸產品與服務的本質。聯發集團憑藉當前清晰的戰略定力、優化的資產結構和強大的協同平台，若能持續強化運營效率與品牌建設，有望在行業新格局中佔據有利位置，實現有質量的持續增長。其轉型歷程表明，在市場的寒冬中，真正的破局者往往誕生於那些敢於重構自我、堅定聚焦長期價值的企業。
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