1963年，香港北角的長江塑膠廠車間里，34歲的李嘉誠正在檢驗一批即將發往歐洲的塑料花。這批產品每朵利潤不到0.1港元，卻要經過12道質檢工序。此時香港塑料花廠商已突破300家，行業利潤率從1958年的35%暴跌至1963年的8%，價格戰硝煙瀰漫。
一、價格漩渦中的突圍法則
在1957年塑料花全盛時期，香港工廠主們沉浸在"一朵花賺五毛"的暴利中。李嘉誠卻要求工程師將模具壽命從3萬次提升到10萬次，這項改進使模具成本下降67%。當競爭對手開始降價時，長江廠通過"模具革命"已建立成本優勢。
1960年，意大利廠商推出雙層花瓣新款式，香港同業瘋狂跟風。李嘉誠卻投入20萬港元研發可調節花莖，使產品能適配任何花瓶。這種差異化創新讓長江產品在歐洲市場溢價15%，當年出口量逆勢增長40%。
二、商業智慧的降維打擊
當同行在價格戰中廝殺時，李嘉誠秘密實施"三三制"戰略：1/3產能維持現有產品，1/3研發新型塑料製品，1/3試產塑料日用品。1962年推出的"彩虹系列"塑料水桶，採用獨創的嵌入式提手設計，在東南亞市場三個月賣出50萬隻。
李嘉誠建立香港首個塑料行業情報網，在廣州、曼谷、新加坡設立信息站。當獲悉歐洲即將實施塑料製品環保標準時，他提前半年改造生產線，1964年新規實施時，長江廠成為香港唯一達標企業。
這場持續八年的商戰，折射出李嘉誠的商業哲學：當別人在戰術層面拼殺時，真正的企業家在戰略層面重構遊戲規則。從模具革新到跨界轉型，從成本控制到情報網絡，每個決策都在建立多維競爭優勢。這種超越競爭的思維，正是破解價格戰的終極密碼。
