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最近，大潤發頻頻出現在大眾視野，原因竟是因為關店！
消息一出，網友紛紛炸鍋：實體經濟終究是干不過電商了。
你想一想，大潤發是誰？它是曾經國內的「超市一哥」，是國內零售店的標杆企業，曾經19年不曾關閉過一家門店，而在電商經濟發展迅速的今天，它也終於抵不過這暴風雪的壓迫，被阿里收購，收購後還是陷入閉店潮。
零售業巨變，關店潮來襲
開年後，曾連續19年不關閉一個門店的大潤發突然傳出閉店的消息，大潤發相關負責人在接受採訪時說這是區域經營策略調整，都是正常的經營動作。對你來說是正常了，但是對於線下門店的商超領域來說，似乎早有預兆。
這兩年，直播帶貨成為主流，電商經濟不斷崛起，更多的小眾品牌如雨後春筍般出現，讓不少線下實體店苦不堪言。就連大潤發也不得不選擇以關閉線下門店來調整企業戰略。
其實這兩年，大潤發早就不如當初，開始慢慢淡出人們的視野，不少消費者稱它的消費比不上線上，雖然大潤發也在走線上的電商經濟，但是銷售和盈利，似乎總是差強人意。
1997年，台灣潤泰集團尹衍梁創立了大潤發，目的是將紡織這個夕陽產業尋求轉型之路，大潤發也因此而成立。
大潤發在商場領域確實被人們普遍視為沃爾瑪的翻版，兩者的運營模式相似，都屬於大型綜合性零售商。然而，大潤發並非僅僅是複製沃爾瑪的成功經驗，而是在中國市場通過一系列創新和適應性措施實現了自身的輝煌。
大潤發在進入中國市場後能夠取得如此迅猛的發展，部分原因是其靈活的經營策略。中國市場與西方市場存在很多文化和消費習慣的差異，大潤發在產品選擇、價格策略和服務上進行了本土化的調整。這種對市場的敏感性使得大潤發能夠更好地迎合中國消費者的需求，與沃爾瑪在全球運營中的標準化策略有所不同。
大潤發在短時間內實現了巨大的營收增長，超越了一些競爭對手。這可能與其在業務拓展方面的迅速行動有關，包括開設新門店、拓展產品線、以及與國內電商平台的合作。這種多方面的拓展戰略為大潤發提供了更多的發展機會，有助於吸引更多消費者。
此外，大潤發在內地市場廣泛鋪設了門店，形成了強大的銷售網絡。這種戰略性的布局使得大潤發能夠更好地覆蓋中國各地不同層次的消費群體，確保了其在競爭激烈的零售市場中的領先地位。
在進入中國內地市場以來，大潤發一路高歌猛進，2年拿下240億營收，10年後營收超過400億，超過家樂福等零售商店成為中國百貨零售老大。在內地的版圖上，大潤發的足跡也慢慢遍布全國各地。儘管被稱為沃爾瑪的翻版，然而在大潤發的鼎盛時期，其取得的業績似乎比沃爾瑪還更加令人矚目。
然而隨着馬雲帶火了電商經濟，線下商超受到的衝擊力是非常大的，在這種風口上，大潤發主理人黃明端仍然專註自己的線下業務，對於電商方面的發展不屑一顧，大潤發也因此迎來了當頭一棒。等到黃明端反應過來時，只能是悔恨。正如黃明端所說：「戰勝了所有對手，卻輸給了時代」。
之後的大潤發，被阿里收購，被馬雲大刀闊斧的改造。兩個商業傳奇的結合，讓許多人都很期待最後的結果。在馬雲收購大潤發之後，他充分發揮電商優勢，讓大潤發同時擁有了兩個購物平台。
在大潤發以為自己得救了，趕上好時代的時候，現實卻是給了它當頭一棒。銷售利潤降低，大潤發再一次迎來了自己的低谷時期。
這一次，大潤發是否還能掌控時代的流量密碼，讓更多消費者願意為它買單？
落敗英雄的背後，是時代的拋棄
不得不說，人們的消費觀念在這兩年發生了天翻地覆的變化。以前覺得商超實體店批發多麼便宜，現在對比各大網絡門店的價格，感覺以前吃了不少的啞巴虧。因為有了電商經濟，所以產品的價格變得更公開透明化。
要想消費者願意為你買單，首先要有你自己的特別之處。
大潤發作為涵蓋幾乎所有類型商品的零售企業，在它的線下門店，消費者不會去注意它的產品來源，只是會拿它的價格和網上的對比，久而久之，大潤發也不再吃香，也不是眾人眼中特殊的批發超市了。
其實大潤發一直走的路線都是高端品牌發展路線，產品是進口的，價格是高的，這也讓它的目標群體對標的是高收入群體。在沒有走電商經濟之前，大家對於線下大潤發的感覺就是高端大氣上檔次，但是自從結合了電商，就讓這個不那麼平易近人的品牌變得更親近了一些，這真的是好事嗎？
在這個電商經濟蓬勃發展的時代，大潤發麵臨着前所未有的挑戰和機遇。它的故事，就像一部關於創新、挑戰和適應變化的史詩。
從一開始，大潤發就以其無與倫比的產品質量在消費者心中樹立了堅實的形象。這份對品質的執着，雖然讓它的價格普遍高於市場，但也贏得了一批忠實的顧客。然而，隨着電商時代的來臨，消費者開始擁有了更廣闊的選擇空間。他們開始在不同的平台上尋找性價比更高的產品，這讓大潤發的市場優勢受到了挑戰。
在這個背景下，大潤發並沒有選擇退縮，而是選擇了勇敢地邁向電商領域。它與淘鮮達的合作，正是這一戰略轉型的重要一步。這一合作，本應是雙方資源的完美結合，為大潤髮帶來線上銷售的新機遇。然而，現實總是充滿挑戰。由於初期投入巨大，加之電商市場的激烈競爭，大潤發想要迅速從這一投資中看到回報，難度加大。
更為嚴峻的是，隨着電商平台的興起，大潤發的價格策略開始受到質疑。消費者可以輕易地在各大平台上比較價格，這讓大潤發的高價策略顯得尤為突出。久而久之，它開始失去了一部分尋求高性價比商品的顧客群體，客流量自然也開始下滑。
大潤發為了找出原因，甚至還有門店專門設計了顧客滿意度調查表，以此做出相應的調整。
在這樣的關鍵時刻，大潤發更需要重新審視自身定位和戰略的需求。質量和價格，這對商界永恆的雙生子，對於大潤發來說，如何在二者之間找到平衡，既保持其作為高質量商品提供者的形象，又能在價格上吸引尋求性價比的消費者，成為了它必須解決的問題。
故事還在繼續，大潤發的未來充滿了不確定性，但也充滿了可能。在電商經濟的大潮中，它如何調整航向，如何利用自身的優勢，在挑戰中尋找新的生機，這將是一個值得關注的話題。大潤發的故事，不僅是一個品牌的故事，也是關於市場變遷、消費心理和品牌適應性的故事。
多業態轉型困難，大潤發何去何從？
大潤發在2023年以來，經歷了一系列門店關閉的舉措，這十多家門店的關閉雖然給外界帶來了震動，但實際上，這正是大潤發在應對市場變化、調整經營策略的過程中所採取的一部分。儘管門店關閉，但大潤發的營業模式卻在悄然向著多元化轉變。這一舉措旨在更好地適應當今快速發展的零售市場，並為未來的發展做好準備。
然而，儘管大潤發採取了這些調整措施，但天公不作美，其銷售額仍然在持續下滑。這一情況使得大潤發再次成為公眾關注的焦點，因為這次關店潮再次將其推上了輿論的風口浪尖。如果沒有這次門店關閉，或許大潤發的名字已經慢慢淡出人們的記憶了。
作為被阿里收購後的企業，大潤發在阿里電商經濟中佔據了一個相當重要的位置。它參與了盒馬生鮮等新電商業務的開啟，為阿里生態系統的發展貢獻了一份力量。這些舉措使得大潤發成為了電商時代的新生力量，重新煥發了其品牌的活力。
而這次關店潮，或許對於大潤發來說，是一個新的拐點。它將面臨著前所未有的挑戰和機遇。在電商經濟時代下，大型零售商超們的日子普遍不好過，大潤發也不例外。然而，正如國家統計局的數據所顯示的那樣，超市門店數量的下降並不意味着零售業的衰退，而是零售業在不斷調整和優化中的產物。
因此，大潤發在未來應該如何發展？這是一個備受關注的問題。或許戰略轉型是必然的選擇，但具體的走向還需根據市場情況和消費者需求進行精準調整。無論如何，大潤發將在不斷變化的市場中尋找到自己的發展路徑，為消費者帶來更好的購物體驗和服務。
寫在最後
傳統商超想要打開新的出路，走電商經濟是必要的，但是，在眾多小眾品牌也隨着電商經濟崛起誕生的時候，大潤發要如何自處？如何找准自己在大眾心中的位置，如何打破傳統，打造屬於自己的經濟體，則是新的問題。
沒有永遠的對手和敵人，只有不斷超越自己，才能夠成為別人的對手和敵人。
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