雷軍新書，真正看點是抗周期方法論

2022年10月13日10:47:47 財經 1733

身處在疫情、戰爭和金融危機交織成的巨大下行周期中，對大多數於順境中成長起來的年輕人來說，過往商業上所有的經驗，都變得彌足珍貴。涵蓋了雷軍創業30年，穿越行業周期時思考與體會的《小米創業思考》具備了更實用的價值。

作者|小滿

編輯|原野

微信公眾號：略大參考（ID：hyzibenlun）

後疫情時代，日子不復從前。

許多人忽然意識到，原來在高峰和低谷之間，相差的只是「時間」。當「周期」由經濟學名詞變成現實，更多人開始試圖尋找答案。對於那些在順境與永遠向上的希望中成長起來的年輕人來說，這是完全陌生的課題。

於是，央視《雲頂對話》最近專訪雷軍時談起關於「周期」的話題，也顯得再正常不過了。這場專訪圍繞雷軍新書《小米創業思考》展開，期間，主持人尖銳提問：「你留給大家的印象經常是起了個大早，趕了個晚集，是這樣嗎？」

「我在行業里幹了30年，跨越了幾個周期，百分之百踏準點是非常難的，絕大部分人要不就早了，要不就晚了，我踏准了和沒踏准，其實大家都可以看到。」

時間給了雷軍回答的底氣。他經歷過金山的興衰起伏，12年前創立的小米，如今已成為世界排名第266名的科技公司。相比小米從0到1的輝煌，這家公司掉隊再迎頭追上的故事，更為激蕩人心——尤其是在信心稀缺的當下。

在《小米創業思考》中，雷軍首次披露了諸多小米內部故事，還總結了最新、最完整的小米方法論。而事實上，「小米方法論」不只是關乎小米創立12年來的經驗，更涵蓋了雷軍創業30年來，在穿越行業周期時的諸多思考與體會。當整個世界都處在由疫情、戰爭和金融危機交織而成的巨大下行周期中，這樣的思考，也彌足珍貴。

01 以「人」為本

從根本上看，周期最先考驗的不是商業模式，不是效率與速度，而是人。

雷軍在《小米創業思考》中數次提到了「人」的價值，不管是創建小米，還是帶領小米翻山越嶺，人，都是其中最關鍵的因素。

故事的起點位於2007年。那一年，喬布斯在美國舊金山發佈了首款iPhone，智能手機時代的大幕正式拉開。兩年後，谷歌發佈了開源的手機操作系統安卓，第一款安卓手機G1也在同年9月發佈。

彼時已經退居幕後、轉型成為天使投資人的雷軍，一直密切關注着互聯網世界的風吹草動，他在《小米創業思考》中寫道：

「儘管當時安卓手機體驗還很粗糙，但我認為安卓一定會成功，因為我看好開源。於是，我們決定在安卓操作系統基礎上做智能手機。做全球最好的手機，只賣一半的價錢，讓每個人都能買得起，這就是小米夢想的原點。」

創建一家公司，首先要解決的就是「人」，雷軍在書中表示，「組建團隊是個極為痛苦的過程。」「我在面試每一個牛人的時候，牛人也在面試我。我總結的經驗就是我臉皮厚，人家三顧茅廬，我可以三十顧茅廬，不管什麼辦法，搞得定人才的就是好辦法。」

2011年，有位北大學生想找一份實習的工作，他在網上搜到了一家小公司去面試。沒想到，這個實習生的崗位有9輪面試，最後一輪面試，中途有人推門進來，他抬頭一看，是雷軍。這並不奇怪。為了請到一位心儀的工程師，雷軍曾經在兩個月時間裏談了10次，有幾次都超過了10小時，核心團隊加起來跟談了17次。

在雷軍看來，正是因為想做的事業極其困難，一個人光能幹還不夠，一定要找有共同的願景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者盯着就能自驅動、自己乾的人。他在《小米創業思考》中這樣寫道：

「因為做『鐵人三項』這麼複雜的模式，靠管理是管不出來的，只能靠巨大的能動性。同時，信任是極其強大的力量，我們願意相信每一位同事，所以找人時一定要認真、謹慎。」

也正是得益於初期人才隊伍的精心搭建，讓小米在後來的下行周期中，有了更多逆勢翻盤的重要籌碼。

2015年，小米陷入長達兩年的低迷期。在手機行業，銷量一旦下滑，幾乎沒有任何一家公司可以逆轉，雷軍這次真的急了。那段時間，他帶着小米全員死磕。

除了由雷軍親自接管手機部門，小米自我挽救的方式還包括：

1. 內部提拔年輕靠譜的工程師擔任總監級幹部，集團轉崗一部分幹部，同時進行外部招聘，迅速組建更具活力的新管理班子。

2. 成立專門的供應鏈團隊，由做小米移動電源的紫米科技創始人張峰來負責，專項解決手機的供貨問題。

3. 加大核心技術投入，成立了核心器件部、相機部等關鍵部門。在屏幕、拍照和充電等核心技術上持續重金投入。

4. 成立手機部質量委員會，雷軍親自出任主席，確立質量一票否決制。

最重要的前兩條措施，其實都和公司人事布局有關，簡而言之，就是讓最專業的人擁有更多業務決策權。

關於用人，雷軍在《小米創業思考》中提到過這樣的方法論：「有一支互相信任的團隊，以及資源前置、關懷決策權前置的原則，讓聽得見槍聲的前線擁有炮火呼叫權。」決策權的重要意義在於激發人的自我驅動力，這是共同創造一番事業的基本前提。

在共同抵抗周期的過程中，這又能極大激發人的鬥志，從而把危機變成機遇。

類似的故事已經在多家成功的商業公司上演。比如被譽為日本「經營之神」的稻盛和夫，「為了公司的發展，每個人都竭盡全力」，這句話是京瓷最關鍵的經營之道，也是稻盛和夫的管理哲學。

後來，當他出任破產重建的日航董事長，最先做的事情便是奔走在日航的各個機場，反覆告訴空姐和機務人員：重建日航的關鍵，在於大家能多大程度得到乘客的喜愛。

在日航所有人員的共同努力之下，僅僅一年時間，日航便創造了歷史上空前的1884億日元的利潤，徹底走出危機。

區別於單一事件帶來的短期有限影響，周期往往伴隨着無盡的變數，還可能綿延多年。此時，以往奏效的通行的商業策略可能失效。身處這樣的變局之中，企業經營者唯有凝聚人心，煥發組織活力，才能讓「人」的價值發揮到極限。

當然，對於小米而言，「人」的另一層意義是用戶。當小米在完成長達兩年的補課重回增長，在2017年第二季度出貨量反彈、第四季度手機出貨量重返全球第四時，最大的功臣其實是用戶。小米這些年一直在強調：優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心。

也因此，雷軍在書中感慨道——

「為什麼小米能夠擺脫銷量下滑的『死亡螺旋』？憑什麼小米還能有求生的機會？拋開所謂運氣因素，對價值觀的堅守，自身迅速而深刻的反思、復盤、學習、迭代能力，以及與用戶的緊密團結，讓們在最艱難的時刻依然擁有用戶珍貴的信任和期待。」

02 方法論

如果把跨越周期比作搭建房子，人是最根本的磚瓦水泥，不同的搭建方法則會指向截然不同的結果。關於方法論的闡述，自然是《小米創業思考》的重要組成部分。

「專註、極致、口碑、快，這就是我總結的互聯網七字訣，也是我對互聯網思維的高度概括。」雷軍在書中這樣寫道。這套法則引領過小米創造足夠耀眼的成績，成為行業普遍學習的教材。而它最可貴之處其實在於：同樣高度適用於周期。

因為它是在無數次踩坑的教訓之後被總結而出的。它紮根於現實，經歷過被質疑，反而獲得了更加頑強的生命力。

比如：專註。幾年前，小米內部有過一次討論：公司的業務到底有沒有邊界？認為「沒有」的人搬出的理由是，小米的方法論具有普適性，小米用戶群的各種消費需求也越來越寬泛，似乎只要有用戶基礎，公司就什麼都能做。

時隔多年，雷軍在書中再次反駁了這套觀點，「絕對錯誤。一家公司怎麼可能沒有邊界？沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂。」在他看來，「決定不做什麼和決定做什麼同樣重要」，而小米的終極使命，就是堅持做「感動人心、價格厚道」的好產品，這就是小米長期以來的「專註」。

雷軍舉例道，消費電子業曾經紅極一時的霸主「PSP」，除了遊戲機的定位之外，它還試圖打造成21世紀的多媒體娛樂終端，但結果卻未達預期，最終在2011年正式停產，只存活了短短7年的時間。

有人說，索尼PSP的壽終正寢和智能手機的快速崛起不無關係，但反觀一直嚴守遊戲機定位、專註遊戲的任天堂，其掌機switch憑藉清晰的定位標識，即使在今天，也依然坐擁着巨大的市場份額。

關於極致，雷軍同樣在書中給出了自己的理解。「我始終相信，極致是可打磨、可訓練的。要有一顆始終不滿足於現狀、不安於平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續改善中始終追求完美的耐性」。具體落到實踐之中，極致的表現包括兩重：心智上的無限投入，不遺餘力爭取最好；無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。

2012年，小米做過一次測試，兩個體重加起來超過350斤的人，疊在一起站在小米手機的包裝盒上，結果，包裝盒絲毫無損。

即使是一個復用率極低的包裝盒，小米也要追求做到「極致」。這款包裝盒採用了當時全球結構強度最好，也是最貴的牛皮紙作為原材料，整個設計團隊歷時6個月，經過30多遍結構修改，上百次打樣，做了一萬多個樣品，最終才確定下方案。這些「折騰」也是為了滿足雷軍理解的極致產品的兩個基本特質：

一是產品要驚艷，設計要驚艷，成本也要驚艷；二是超出了用戶預期，真的能讓用戶尖叫。

但極致的「代價」往往也很折磨人。雷軍在《小米創業思考》中提到一個小故事，小米設計團隊曾經做過一張在小米內部非常著名的海報：改改改改再改改。「不斷修改和打磨對小米的團隊而言已經成為一種習慣，不到最後一刻，絕不停止思考和打磨。」

關於小米的「口碑」和「快」，外界的認知和解讀或許已經足夠豐富，但雷軍在《小米創業思考》中還是給出了更加充足的內容，比如他喊出「銷量第二，口碑第一」，並解釋道，這是因為口碑總是領先銷量或利潤一步，是與產品和業務形成正循環的要件。他還強調，好產品、便宜的產品、又好又便宜的產品都不一定能帶來口碑，「只有超過預期的產品才能帶來口碑」。

他也在書里分享了一個關於「快」的故事。

2019年，丁磊在一次吃飯時突然跟雷軍說：「雷總，你能不能幫我做一批超大尺寸的電視機，比如100英寸左右的。」雷軍意識到，100寸電視在家庭和商業領域擁有廣泛的應用場景，但是市面上最便宜的也要十幾萬，所以這很有可能成為小米「高端產品大眾化」的下一款爆品。

2020年3月24日，這款Redmi 98英寸超大屏電視正式發佈面市，定價19999元，引發了行業轟動。這時，距離丁磊提出需求不過5個月的時間。

「專註、極致、口碑、快」，區別於純理論學派，雷軍總結的這套互聯網七字訣，其實也是穿越周期的「七字箴言」。

不管是商業公司還是消費產品，都有其特定的生命周期。20 世紀 50 年代中期，美國作家Booz和Allen在《新產品管理》一書中，首次將「生命周期」引入企業管理理論中，並將其分為投入期、成長期、成熟期和衰退期等。根據這套理論，當產品進入成熟期後，企業往往會陷入依賴成熟產品的「陷阱」中，試圖通過非產品因素競爭，比如削減成本、強調促銷等手段，維持已有的市場份額，但最終必定會走入「衰退期」。

如何打破「產品生命周期」陷阱？雷軍有過數次成功經驗。2011年他重新接管金山出任董事長，把這家遭遇巨大危機的老牌公司盤活，十年後，金山憑藉專註WPS等軟件業務以及成功實現互聯網轉型，「從當年的收入從不足10億，增長到合併收入120億，增長超過11倍」。

小米更是如此。這家早期以顛覆行業而著稱的公司其實也一直在試圖顛覆自己。最近的鮮活例子無疑是造車，雷軍已經全心投入其中，他要在全新的行業里再次驗證互聯網七字訣的普適性。對於當下年輕人來說，這比100次說教更有意義——不抱怨，去行動，去對抗周期，去贏得主動。

03「信念」的力量

《小米創業思考》的打磨足足花了兩年。

小米創立十周年時，雷軍提出了小米永不更改的三大鐵律：技術為本、性價比為綱和做最酷的產品。以此為由頭，小米內部進行了長達半年的深入復盤總結，雷軍又花了2年時間反覆打磨和完善細節，最終成書。

許多人評價道，《小米創業思考》最大的特點就是「實用」。書中沒有太多高深莫測的商業概念，也沒有淺顯直白的勵志雞湯，只是平實記錄雷軍30年來的創業歷程。

這也是一本關於如何實現夢想的書。「沒有任何一個成功是不冒風險的。我在金山工作了快30年，我在金山感悟到最重要的一句話是：人因夢想而偉大。」他在書中寫道。

雷軍的夢想是「創辦一家偉大的公司」。在他看來，這個世界上的公司分為兩種：一種是採用溢價模型的，一種是採用性價比模型的。

基於溢價模型的企業進行創新和改良的根本動力，都來自對超額利潤的追求，並且高度依賴信息不透明帶來的高溢價。而採用性價比模型的公司堅持下去非常難，非常痛苦，它要有克制貪婪的強大定力，要能忍受漫長的成長積累，還要有忍受低寬容度、高風險運作的耐性，比如沃爾瑪、優衣庫等。

毫無疑問，小米想成為第二者。當然，數字不是衡量偉大的最重要標準。他更想獲得的是人心。「我創辦小米，不想做一個坑人的人，而且我也非常不喜歡把稻草賣成金條的人。我們每天就像農民種地一樣，一分耕耘一分收穫。」他在書中這樣寫到。

他高度認可著名經濟學家熊彼特在100年前提出的論斷，「商業的成功，並非在於為女王們提供更多的精美絕倫的絲襪，而在於工程女工們能買得起的絲襪和女王們的一樣好」。

設定一個清晰的目標，並始終清楚自己是誰，要如何去實現——無論對於公司還是個人，這都是保持清醒和前進動力的基本前提，也是信念的力量。如果說雷軍擁有什麼穿越周期的秘密武器，毫無疑問，最重要的就是它。

事實上，這也是寫在國人血液里的基因。我們的民族曾經歷經劫難，卻始終生生不息地前行着。從根本上，這是因為我們中的大多數，能在困難之中保持對未來的樂觀信心和堅定信念，然後以各自的方式扛過去，甚至戰勝它。

在穿越周期的過程中，再多的學習和思考都不為之過。雷軍和小米今日的成績，離不開所有的過往考驗，這也讓《小米創業思考》具備了更實用的價值。所有想要穿越周期的人，都可能從其中找到屬於自己的靈感一現。

被一本書啟發，繼而明確自己一生的方向與目標，這樣充滿宿命感的故事曾經發生在雷軍自己身上。作為武漢大學計算機學生的雷軍，在18歲時讀到了《硅谷之火》，被其中的內容所激蕩：

「20世紀70年代，美國的一批計算機業餘愛好者在硅谷掀起了一場計算機技術革命，目的是要打破專業技術人員對封閉在空調機房中的大型計算機的壟斷使用權，讓需要使用計算機的人自己就能夠擁有一台計算機。」
「我們今天正處於這樣一個時代：充滿幻想的人們發現他們獲得了曾經夢寐以求的力量，並且可以利用這個力量來改造我們的世界。」

這位年輕人由此確定，自己的一生必將要投入到這場史無前例的信息變革浪潮之中。到2022年小米創立12周年時，這家公司的市值已經超過2200億港元。在小米修建的科技園區內，那座《硅谷之火》的書籍雕塑，是所有人都無法忽略的存在。