11月8日，沃爾沃汽車（以下簡稱沃爾沃）發佈公告稱，為在2030年實現電動化，沃爾沃將與吉利控股的合資公司——Aurobay的33%股份剝離至吉利控股，從而完全退出參與內燃機的開發和製造，這也使沃爾沃成為全球第一家完全退出內燃機開發和製造的汽車製造商。
今天，首先先來盤點一下沃爾沃與吉利的合作史。
2010年3月底，李書福在「吉利併購沃爾沃轎車公司協議簽署媒體見面會」上表達了吉利對技術協同的思考。
他分析認為：「沃爾沃跟奔馳、寶馬比起來規模還是不夠的，但是它的研發投入我猜測跟奔馳、寶馬是差不多的，所以它形成了大量的知識產權，形成了大量的技術。由於相對規模比較小，所以每一輛車的成本比較高，因此就虧錢，所以我們要想辦法把它這些技術充分地發揮，把這些產品擴大銷量。只有把規模擴大了，每一輛車所攤的成本才能下降，利潤才會出現。」
這番話表示吉利對雙方協同的認識已經具體到了資產性質層面——沃爾沃擁有品牌、技術和知識產權優勢，而吉利擁有優勢及協同生產的規模空間，雙方資產具有明顯的互補性特徵，合作潛力巨大。
吉利方面已做好了充分的技術協同準備，可謂萬事俱備只欠東風。李書福迫不及待要通過技術協同來釋放沃爾沃的生命力，然而阻攔東風到來的不是別人，正是曾經得到李書福認可的CEO斯蒂芬·雅各布。雅各布堅持認為吉利與沃爾沃沒有協同基礎，一面以「不作為」的方式應對吉利的協同提議，一面在全球範圍內尋找可以和沃爾沃進行技術協同的潛在合作者。不過當時全球大型汽車廠商普遍對沃爾沃的知識產權歸屬心存顧慮，雅各布尋求外部協同的計劃隨之落空。
但是，雅各布的消極態度並未打消李書福的熱情。為消除董事會成員的顧慮，李書福積極策划了「高管中國行」項目，邀請每一位董事親臨中國實地考察，讓他們進一步了解吉利的最新產品和技術體系。董事會成員漢肯·薩繆爾森正是中國行中的一員。1951年生於瑞典的薩繆爾森是一個卡車專家，曾擔任德國曼恩集團董事長兼CEO。素有「成本殺手」之稱的他還曾在我國香港地區擔任中國重汽公司董事，對中國市場頗有了解。
在杭州，薩繆爾森一行受邀參觀了吉利汽車研究院——當時國內民營汽車企業中最大的汽車技術開發機構。
安聰慧在接待時向薩繆爾森展示了吉利最新車型帝豪EC718的相關數據。薩繆爾森注意到，在該車的供應商清單中，一些熟悉的名字赫然在列：全球第二大汽車技術供應商德國博世、全球第一的座椅內飾生產商美國李爾、全球最大的天窗生產商荷蘭英納法、世界第三大鋼鐵生產商韓國浦項制鐵、世界最佳模具生產商富士……
同時，帝豪EC718搭載1.8升吉利自主研發的CVVT[1]全鋁發動機，旗艦版車型還加入了ESP主動安全系統和吉利全球首創的BMBS爆胎監測與控制系統。
種種數據表明，在10萬元左右的價格區間內，吉利不僅很好地平衡了動力性能與環保節能，還展示出了對安全性能的積極關注。
吉利這些與沃爾沃技術理念上的共同點給薩繆爾森留下了深刻的印象。雖然市場定位與沃爾沃有所差異，但吉利展示出了自己的成本控制與市場感知能力。
吉利坦誠的溝通最終打動了沃爾沃董事會。在這之後，沃爾沃董事會通過了雙方聯合開發的提議。2011年11月，「沃爾沃-吉利對話與合作委員會」宣告成立，吉利和沃爾沃開始步入技術協同的新階段。
2012年，吉利與沃爾沃將聯合開發全新車體架構平台CMA一事提上日程。
2013年2月，由沃爾沃主導，吉利和沃爾沃聯合在哥德堡成立吉利汽車歐洲研發中心（CEVT），搭建新的CMA基礎架構平台，該模塊化平台能夠滿足沃爾沃和吉利共同的產品開發需求。
在這一過程中，雙方研發團隊共同合作開發平台，並在平台上對技術積累進行分享、消化和吸收。
CEVT在瑞典哥德堡正式成立後。在組織架構上，CEVT與沃爾沃汽車、吉利汽車並列，同屬母公司吉利控股。在籌建的時候，該研發中心只有7人，現在有近2000人，匯聚了來自全球20多個國家的頂尖汽車工程師。[2]在研發中心，吉利跟沃爾沃建立了一對一的工作關係——由沃爾沃派出一個資深人士與從吉利派過去的一個年輕人結成對子，且在每個關鍵的研發領域，都是這樣安排的。
CEVT的成立標誌着雙方技術協同的落地。CEVT是吉利與沃爾沃實現資源最大程度優化配置的技術融合研發共享平台，可與堪稱吉利心臟的吉利汽車研究院並肩。CEVT的職能涉及吉利未來戰略布局以及研發平台構建的方方面面，包括汽車相關專項基礎理論研究、共用模塊化基礎架構及核心零部件開發、車輛驗證與測試、車體及車型外觀設計、整車採購等一整套完整體系。
1.5TD發動機是由吉利和沃爾沃聯合開發的全新一代發動機，性能指標在高端品牌和同級產品中出類拔萃，具有兼容未來電氣化和智能化的特點。目前搭載在領克全系車型及吉利汽車部分車型上，在吉利寶雞、貴陽、義烏發動機工廠生產。二未來，CEVT將發揮更重要的協同作用，為吉利和沃爾沃的強強合作做好支撐。
其次，吉利控股集團、吉利汽車集團與沃爾沃汽車合資成立的新時代高端汽車品牌領克，集歐洲技術、歐洲設計、全球製造、全球銷售為一體，基於由沃爾沃主導、吉利與沃爾沃聯合開發的CMA基礎架構平台建立。
這兩次合作逐步讓吉利和沃爾沃產生了深度融合。
收購融合是一個漫長的過程。毫無疑問，吉利正在逐步獲得沃爾沃內部的認同，可每當吉利方面試圖將雙方的合作推進到技術層面時，就會出現反對的聲音。與吉利的雄心壯志相比，沃爾沃很多董事對雙方協同持審慎的態度，認為從品牌到產品，吉利與沃爾沃都沒有技術合作的基礎。
2016年10月，作為吉利與沃爾沃技術協同的重大成果，新品牌領克（LYNK&CO）問世。
截至2019年，領克共推出了涵蓋SUV和轎車領域的領克01、領克02、領克03、領克03+等車型。
領克品牌研究院副院長朱凌表示：「領克誕生還有促進雙方融合的考慮，做CMA架構就是對沃爾沃的技術傳承融合。不僅僅是資料給你學習，而是大家在一起開發平台，在平台上把技術積累進行分享、消化吸收。這本身就是雙方融合的一個契機，也是優勢互補。」沃爾沃汽車CEO薩繆爾森也表示：「新品牌的成立，是吉利汽車和沃爾沃汽車實現雙贏的典範。」
兩支來自不同國度、在不同文化背景下成長起來的團隊，想要融合在一起做事，絕非易事。
吉利和沃爾沃的合作是充滿了衝突和波折。無論是在設計製造理念上，還是在做事方法上，兩支團隊都有着迥異的風格。在合作初期，雙方互不認可，時常發生爭執。比如，歐洲設計團隊將領克車頂的天線進行了反向設計，中國的開發團隊拿到這一造型時，就想改動；有一個膜片產品，歐洲團隊設計了霧化效果，而不是透明感效果，中國團隊起初不理解這樣的設計，也產生了爭議。
然而，這種爭執與衝突恰恰為雙方團隊的融合創造了契機。中國團隊認為，在爭吵中磨合其實是慢慢積累信任的過程。而歐洲團隊則用「creative friction」，即有創造性的摩擦，來描述這樣的狀態。例如在領克02的底盤調校中，雙方團隊也曾有不同意見。歐洲團隊最初以歐洲路況為標準，調校結果性能表現很好。但是中國路況不同，比如減速帶較多，這就會影響車輛的駕駛體驗。意識到這一問題後，歐洲團隊改變了自身的習慣。而中國團隊介入其中，在中國進行路況分析後，進行底盤調校、零部件變更等，拿出解決方案由歐洲團隊配合執行。
因此，領克02推出後，客戶駕駛體驗優化了很多。這樣的合作代表着雙方都在以積極的態度面對衝突和差異，並共同努力尋找解決辦法。在充分交流後，中國團隊更深刻地理解了歐洲設計，歐洲團隊業更深刻地理解了中國製造。朱凌談道：「大家都痛苦了之後才能真正地體會到合作之道。」
在磨合的過程中，雙方也在互相學習。在研發領克01時，是歐洲設計師團隊帶領中國團隊完成工作。到了領克02階段，兩個團隊一起合作。中國團隊慢慢成長後，就接手了領克03的任務，負責更多整車的開發、測試等任務，雙方團隊共同調校了前麥弗遜式懸架、後多連桿式獨立懸架。此時，雙方的合作更像是一個團隊在工作，而不像以前那樣，是兩個不同團隊之間的交涉。
為加深對中國團隊和中國市場的了解，歐洲團隊主動學習。對於歐洲設計師來說，他們天生擅長北歐風格。但在面對中國消費者時，他們需要跳出舒適區，去了解中國都市年輕人對時尚與個性的理解，找到城市潮流的感覺，再把中西方文化巧妙融合到一起。
因此，設計師們將中西方文化衝突、團隊衝突、消費者個性衝突等融於一體，集中表現到了領克產品上。該品牌以「都市對立美學」為設計理念，綜合了歐洲設計團隊、中歐聯合工程研發團隊、全球零部件採購團隊的力量，最後在中國生產製造完成。可以想像在整個過程中，不同團隊、不同國家、不同文化所共同激發出的化學效應相當強烈有趣。具體而言，在整體配色、燈體設計、車身造型、內部裝潢設計、車標設計等多方面都體現了獨特的對立美學。
實際上，從組織融合角度來說，領克的誕生本就承載着雙方融合的考慮。從市場定位來說，沃爾沃是豪華品牌，吉利則屬於大眾品牌。兩者中間其實還有很大一塊市場空間。尤其在中國市場，主流的合資車企中缺乏一個高端品牌。另外，吉利和沃爾沃都想要做出更多的創新。因此，領克品牌是在雙方達成技術協作意向並成立了CEVT之後，結合雙方品牌定位和訴求而打造的新品牌。它就是為了融合而生，在融合過程中，雙方進行了優勢互補，歐洲一流設計團隊結合中國強大的製造能力；工程團隊則是雙方聯合，彼此在開放的生態環境下，將雙方優勢發揮到極致。由此，吉利獲得了更好的技術和產品，沃爾沃則具備了成本優勢。
他們實現深度融合後，吉利和沃爾沃最後的障礙「文化隔閡」逐漸消除，實現了吉利與沃爾沃的深度融合。事實上，在吉利併購沃爾沃之初，極少有人看好吉利與沃爾沃的這樁「跨國姻緣」。細究起來，無論是成長環境、價值理念還是行事風格，雙方都相差很大，看起來不甚「般配」。而它們之間的種種差異，均根植於各自身處的國家文化環境。
在國際併購史上，因為文化裂縫最終導致失敗的案例不在少數。1998年，歐洲當時最大的工業公司戴姆勒-奔馳與美國第三大汽車製造商克萊斯勒「強強聯合」，進行了迄今為止世界汽車產業史上最大的併購案。然而，這對「天作之合」卻在聯手的第九個年頭一拍兩散，各奔前程。後來，在一眾媒體學者對這個經典案例的分析研究中，文化融合失敗總是被重點提及。
以史為鑒，吉利在文化融合上的做法不僅睿智穩妥，也相當符合國際併購的大趨勢。就後續效果看，在融合初期，這種「吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃」的文化包容理念不僅最大限度消除了雙方的對立情緒，還讓吉利與李書福在較短時間內獲得了沃爾沃人的好感與認同。而上述一切，都是吉利與沃爾沃成功融合的重要一環。
在尊重、理解與包容的前提之下，吉利從來沒有放棄過沃爾沃與吉利間的深度文化融合。通過舉辦「吉利日」、浙江（吉利）交響樂團歐洲巡演、沃爾沃環球帆船賽等一系列活動，吉利與沃爾沃間的文化融合初見成效。企業間的文化融合之旅道阻且長，充滿各種艱辛挑戰。在吉利的構想里，未來吉利與沃爾沃將淡化各自的國家背景和地域文化，形成一種與時代、企業自身相適應的全球型文化。
2022年11月8日，沃爾沃汽車發佈公告稱，為在2030年實現電動化，沃爾沃將與吉利控股的合資公司——Aurobay的33%股份剝離至吉利控股，從而完全退出參與內燃機的開發和製造，這也使沃爾沃成為全球第一家完全退出內燃機開發和製造的汽車製造商。
而這一公告，是基於市場發展需要的，也是符合時代發展，引領時代潮流的。本着「各美其美，美人之美，美美與共」的全球型企業文化理念，整合雙方優勢資源，吉利和沃爾沃實現了技術融合、文化融合、人才融合。吉利不僅復興了全球豪華汽車品牌，還實現了吉利汽車跨越式發展——成為中國品牌汽車引領者。可以說，吉利與沃爾沃開創了融合發展新典範。
