物體的移動和流通自古就是社會發展進程中必不可少且具有推動作用的環節，上世紀80年代，“物流”一詞被引進中國，物品的流通不再僅僅是運輸這麼簡單，而是包含了物品從供應地向接收地的實體流動過程中，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能有機結合起來實現用戶要求的過程。
安能物流崛起的秘密
早在1993年，順豐快遞和申通快遞就已經成立，進入新世紀之前，韻達快遞和圓通快遞也已組建。物流行業的發展為電子商務的騰飛做了鋪墊，但也面臨嚴峻的考驗。物流行業的整體情況仍是小攤小鋪各自為戰，規模較大的正規物流公司屈指可數，極度分散和低技術含量導致惡性競爭循環。2007年，復旦畢業、有着豐富職業經歷的王擁軍看到快遞、快運行業的廣闊前景和與之並不匹配的現狀，認為物流行業有無限機會，他能夠在此大展拳腳，便決心投身於物流業。“那時的物流業處於行業發展周期的早期，就像剛剛出來黑白電視機的家電行業，前景非常寬廣。”2011年，決心深耕於此的王擁軍以合伙人的身份加入了剛創業一年的安能物流，彼時只有20個網點的名不見經傳的快運公司。經年累月的工作和學習讓王擁軍參與到了物流行業標準規則的制定中：從建立公司體系到價格的標準化，從市場開拓到制度創新，安能物流參與到中國物流業的成長周期中，王擁軍也在這股浪潮中感到無比興奮和驕傲。
王擁軍認為，團隊有創新的基因是成功的關鍵。安能物流的團隊不滿足於“做一點小生意”，而是有大夢想、願意創新的團隊。這家創業僅一年多的物流公司憑藉創新基因吸引了王擁軍，也開始行業規範化、標準化的進程。
開創加盟制
作為投入巨大的行業，安能物流創業伊始甚至遇到過幾次“資金鏈斷裂”的窘境。直到2012年底，安能首次引入了來自紅杉資本的外部資金，現金流充足起來。提到曾經的困難，王擁軍感受到的卻是團隊的凝聚力，“團隊如果沒有高度凝聚力克服困難，也不會有後來的機會。”王擁軍所言的機會是指安能物流開創的加盟制。如今，安能是快運行業的龍頭老大，單日出發貨量峰值超過了42000噸，當初的20個網點擴張到如今的2萬餘個，遍及全國各個城市、鄉鎮，成為中國最大的快運網絡——加盟制網點功不可沒。
現在，網點加盟已經是中國網絡式物流發展的標準模式，但在幾年前，中心直營+網點加盟+最後一公里加盟的安能模式還是一項了不起的創新。幾年前，中國鄉鎮的物流行業普遍各自為戰，大大小小的物流公司良莠不齊，缺乏服務意識和行業標準；另一方面，由於地理因素資源很難觸達，加盟模式實現了最後一公里送達。為了與加盟制配套，實現全國跨省運輸，安能建立了一個類似於高鐵網絡的體系：全國170個分撥站以定時定點的班車串聯，貨車到達站點後，再通過最後一公里的加盟商將貨物送到每一位客戶手中。
加盟制的好處在於：首先，加盟商能夠解決一部分發展資金的需求，從前，安能新開一個網點從租場地到門店裝修，再到買車、僱傭勞動力，要花費上百萬的成本，而且還要承擔幾個月甚至一年的虧損期；而加盟商自己做老闆，店面不用多大，還可以兼營，甚至可以沒有固定的地方，請親戚朋友來做幫手，不需要付固定工資，按件提成，由此將固定成本降到最低，投入30-40萬，能在一年之內回本並很快獲得盈利。這對於縣城、村鎮的老百姓來說是很好的個體生意。另一方面，安能為加盟商提供品牌、定時定點的運輸網絡和管理經驗，使加盟商從“游擊隊”變成“正規軍”；此外，縣城、村鎮的老闆們在當地沉澱的資源也很可觀，是總部設立網點需要幾年才能累積起來的。安能的生意通過一個個加盟網店迅速遍及了全國，定時定點+最後一公里配送對客戶高度的承諾與優質的服務也帶動了加盟制的普及，因此，加盟制產生利潤的效率是極高的。
“中國人都喜歡當老闆，因為這代表了一種希望”，王擁軍說。有了賺錢的動力和難以觸達的資源，加盟商投入30萬或許就能幹公司投入100萬才能做到的事。可見，加盟制不僅僅是制度創新那麼簡單，更是對社會資本的高效利用，用最少的錢來帶動整個物流網絡的升級，“是非常適合中國國情的方法”。在今天，城市中的物流已經形成密布的網，物流越發展，越要求廣度和深度。加盟制就是越偏遠、越有優勢的一種制度，在一個小村鎮，加盟商可以非常靈活，這樣一條“農村包圍城市”的發展道路，最接地氣，因此也最有生命力。
具體的管理則很複雜，從加盟商的加盟意願到規章制度，從扶持其發展再到建立管控體系，如何提高服務質量和運營效率，都需要不斷完善；在安能物流遍布全國的快運網絡中，有大量的不同公斤段的產品，在全國建立了170個分撥中心和3000多條車線，如何通過實時調度中心，利用數字化方式精耕細作，優化每輛車的滿載率和直發率來降低成本，是一套複雜的流程。為了解決這些問題，安能每年要在IT上投入一億人民幣來建立系統的規劃能力、調動能力和管理能力。其中，包括高度數字化的監控體系對全國的KPI進行管理，將全部生態體系運營數字化，把每個加盟商輸入安能的物流管理系統，綜合優化人效、車效、場效。具體來說，“如何做到準時到達和減少貨損？我們的監控體系在每個環節都有跟蹤統計，只有每個網點都遵守規則，整個體系才會完善，才能保證服務品質”。
省出“一分錢”
如何省出1分錢？擴大規模是重要舉措之一。王擁軍提到，2019年安能在每件貨物上優化出4分錢的利潤，產生了4億元的收益，靠規模產生效益，是實體經濟能夠在激烈競爭的今天產生差異化的重要依據。
“現在，客戶對價格極度敏感，想要比競爭對手多收一分錢都很難”，王擁軍描畫出了目前實體經濟高度競爭的局面。2019年，安能物流兩次降低計拋比，也就是下調了價格，此舉大大提高了運輸貨量，但是並沒有削減利潤。“我們不會虧錢去獲取規模，而是持續實現有效規模。”王擁軍解釋，實際上降價是出於季節性促銷的考慮，淡季時車的滿載率下降，適度降價可以“填車”；到了11月、12月左右的旺季時再漲價。另外，長期來看，隨着效率的持續提升，成本逐年下降，因此安能願意將成本下降的70%-80%的額度返還給市場，以獲取更大的有效規模。
今年，安能通過對大量的車的調度、場的調度、人的調度，省下了4分錢，除了擴大規模，還囊括了數字化管理、在科技方面的投入、運營基因在提升效率上的綜合作用。任何一個規模化的企業都在實行數字化的管理以達到效率的優化。快遞行業已經享受到效率提升帶來的紅利，也因此獲得了對高科技的買單能力；而花高價購買到的科技工具是否能真正為其所用，與管理相結合，就需要團隊的運營基因發揮作用。
舉例來看，紅棗、大米、電子設備、傢具等不同品類的貨物價格都不一樣，家居體積大、電子設備重、紅棗輕，如何給品類定價？怎樣制定促銷政策？怎麼保證車輛的滿載率和準點率？通過技術收集和挖掘的數據非常重要，但是要在實際中應用，還需要結合團隊多年以來沉澱的經驗。這就是王擁軍強調的運營基因——長期浸潤在物流行業，安能的團隊深知要怎樣把一個17.5米的車廂裝滿，裝好。其實，物流行業不僅僅是運輸貨物這麼簡單，而是物理、數學、管理學等等學科的結合體，怎樣裝車最划算、收入最高？今天去收貨會收到鐵塊、棉花、服裝還是食品？電子設備還是傢具？這要依靠經驗去做精準的匹配，如果一輛車沒裝滿，效率就比競爭對手低，利潤就下降，這就是物流行業效率戰的殘酷。如果缺乏運營經驗，就無法制定出與本地特色和本地產業結合的策略，價格調整政策也會顯得生硬、不切實際。
王擁軍認為，現在正值整個物流市場結構化轉型的時機，快運行業的小票快運仍保持20%的快速增長，這時安能要快速加碼，搶佔規模優勢，並通過數字化管理提升效率；更重要的是，團隊自身與時俱進，將沉澱的經驗運用到新的時代中，形成競爭差異化。
安能作為快運業龍頭老大，擁有價格制定權，每年年初制定新的價格政策，在主力產品段適度下調價格，讓利給市場，不僅提高安能的貨量，還驅動整個行業將效率發揮到極致。可見，所謂效率戰，是可持續盈利的價格戰，節省出的錢才能變成利潤，而非一味降價。快遞業的“三通一達”和百世都已經上市，快遞包裹的價格每年都有所下調，而三通一達的利潤實際上每年都在上升——這就是極致的效率戰帶來的利潤差距。有的公司能做到每個包裹利潤達到5毛錢，有的可能只有5分錢，這則體現了提升效率的能力的差距——即數字化管理的程度、運營的效率和科技手段的運用。
通過這些方式，安能在2019年省出了4分錢，在安能和其他企業之間拉開了差距：使安能的規模和成長率遠超其他企業。長遠來看，每一分錢都帶來了1億人民幣的收益，五年以後，或許1分錢將帶來3億的利潤。
快運行業的未來
今年雙十一，安能物流的MiNi電商票數（70公斤以下的公斤段）突破了40萬，現在，MiNi小包的票數已經佔到安能整個網絡的72%，而在三年前僅有10%，增長速度非常快。對於安能來說，這是一個新的變化。王擁軍說，快運網絡除了貨量之外更要看票重結構，MiNi電商系列產品的票數比重量更重要。首先，因為同樣的噸位，小票的毛利更高；其次，小票能夠提升網絡密度，增加加盟商送貨的票數，降低每單票送貨成本，最終整個網絡在市場上更有競爭力，加盟商也更容易賺錢，於是驅動加盟商再拆分成更小的加盟商。這增加了安能的網絡密度，提升競爭壁壘。
從市場的角度看，客戶的需求多是小票，增長速度更快。中國整個供應鏈發生的重大革命就是去多層分銷，變成單層分銷或在網上直接賣給消費者，現在，包裹越來越小，頻次越來越高，帶動了客戶供應鏈效率的提升。這個是市場跟經濟結構轉型帶來的機會，安能勢必要把握這個機會。
現在，安能已經成為快運龍頭，未來的機會在哪裡？王擁軍認為，要關注長期的、可持續的、相對不變的東西。今天，安能面對市場有很多機會，但是其中多是“偽機會”。快運小票的增長和盈利是未來十年周期的一個長期趨勢，所以安能將這個趨勢看做壓倒一切的戰略中心。“如果今天還要做什麼，那就是什麼都不做，就做運營和效率的提升，確保我們在快運市場發生重大結構性變化的這個戰略窗口期，牢牢地成為絕對的龍頭。”在運營效率上，安能要做到比所有競爭對手有更大的優勢，每年抓住30%-40%的增長，將效率優化到再省一分錢，經過5-10年的積累，王擁軍相信安能將成為物流行業的絕對“巨無霸”。
在團隊的共同奮鬥中，安能總結出的經驗是信任和開放。王擁軍相信，對核心的管理團隊要給予充分的信任，尤其在困難和波折期的時候，信任更能激發出凝聚力。開放則是今天的企業最應該保有的態度，如今公司面臨的壓力和挑戰是多方面的，需要擁有各方面才能的人才，技術、運營、管理、融資，企業是一個系統過程，大家在每個環節需要形成互補。“現在，安能既有數字化管理應用能力非常強的管理人才，又有非常接地氣的運營人才，在與投資人的溝通、董事會的管理和戰略規劃方面，也有很優秀的人才，最終形成了一個互補的綜合性團隊。安能在快運行業是中國最開放的團隊，能夠容納來自五湖四海不同背景的人才，只要對公司有貢獻，能夠發揮價值，我們就會包容這樣的人。”王擁軍發自內心地信任安能的團隊，這也是人才能夠最大化地發揮個人價值的開放的環境。
對於王擁軍個人而言，他從一個“無知者無畏”的初來乍到者，成為物流快運行業的推動者、標準制定者和見證者，仍然銘記着，要看向未來。“重要的是為未來十年設立一個有挑戰性的目標，否則就不會進步，就會喪失競爭力。”這份危機感給王擁軍持久的動力，給安能物流前進的方向。
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