專訪撬動諮詢陳繼：戰術“一招鮮”失效後，酒企如何向陽而生？

文丨酒業家團隊（id：jiuyejia360）

策劃丨江北 編輯丨雲橫 編審丨雲頂

回看整個2023年，白酒行業深陷各種碰撞與衝突。飽和競爭之下，全國化、區域龍頭企業們集體衝刺更高目標，力爭高速增長，紛紛走向渠道扁平化以及c端爭奪戰。而中小型酒企更是邁着沉重的步伐，尋找增長的路徑，對抗龍頭企業的下沉與圍剿。

渠道面臨著難以喘息的庫存重負，量價失衡，市場層面各個環節行業信心的缺失，體現在每一絲不安的情緒中。

酒企如何打造向上增長的戰略向陽而生？高端化如何領先？範式如何突圍？未來白酒行業又將何去何從？

帶着這些疑問，酒業家專訪了撬動戰略諮詢聯席總裁陳繼。作為一家沉澱13年戰略定位諮詢經驗的知名企業，撬動諮詢團隊服務了飛鶴、安踏、雅迪、九牧王、良品鋪子、舒福德等品牌，解決企業一線無戰術、市場無戰役、總部無戰略等問題，引領企業突破競爭困局，創造拐點，實現持續增長。

在這位“實戰先鋒”看來，當消費者權力從企業轉向消費者的變化時，只要做好產品、鋪好渠道、管好團隊的產品時代已經過去了，酒企從戰略表達到轉化都需跳出傳統範式，才能更好地適應新時代的挑戰，通過戰略和戰役的打法，實現拐點之上的增長。

近年來，白酒企業不少都遭遇了形形色色的“煩心事”：全國化進展緩慢、產品撕不去低端化標籤、區域大本營市場遭遇夾擊、升級後的產品市市場不認可、高端化升級不順利......企業不斷在風口中倉促應戰，迷失方向。

如何避免陷入發展的瓶頸？如何做出差異化從而甩開對手呢？

對話中陳繼表示：存量競爭下，大家最容易陷入增長焦慮，走上傳統行業範式的老路，缺乏對顧客消費規律和品牌競爭規律的洞察。

在陳繼看來，白酒行業最容易陷入三種行業範式。第一，用一個品牌主導多條產品線，負責多個價位帶，同產品多個價格帶固然可以兼顧不同的經銷商需求，甚至是開發不同的產品條碼，對於消費者而言，選擇就會眼花繚亂，選擇和甄別的成本過高。

第二，行業範式是傳播的方式、路徑、渠道一樣。從目前看，白酒品牌的傳播方式無外乎央視、機場、高鐵戶外大牌讓消費者看到自己的品牌。比如亞運會，你每一支廣告片都在被感染，甚至請的是同一個代言人，然後講的是同樣激情燃燒的廣告語。消費者在看完後，並沒有記得品牌到底想要表達什麼。

第三，白酒品牌拉動銷量方式、渠道構建的方式也是一樣。從一批商到二批再到向煙酒店壓貨，營銷方式回廠游、品鑒會、促銷三板斧。當一個產品“死掉”之後，價格帶也會失去原有價值。許多中小企業走不出來，很大程度是因為幾乎所有資源都被名酒拿走。如果持有的經銷商資源較差，運用的傳播手法無效，在品牌力度傳播無效的情況下，無論是一個地市級品牌想攻打省會，還是省級品牌向周邊省會擴張，都無法在短時間內改變現有格局。

範式失靈後，憑藉固有經驗判斷進行的商業競爭，時常會陷入一種“內卷”的狀態。如性價比往往面臨著價格戰的挑戰。若是動銷不足，在產品方面壓縮成本導致的現問題無法避免。戰術“一招鮮”失效後，要麼被動被卷死，要麼提前走向出局。

“只有打破白酒行業經營範式，才能從競爭中突圍，重塑新的競爭格局。”陳繼表示。

每一個行業範式背後最底層的東西就是知識進步，打破範式需要用新的知識、甚至是跨行業、跨時代的知識去指導自己找到方向突破行業範式，這樣整個行業才會更健康的向前發展。

如何打造高端品牌上，不少酒企也深陷行業範式。

陳繼認為，做高端一定得區分清楚，到底是推出一個高端的產品線或者產品，來去滿足部分人的一些高端需求，還是着力打造一個高端品牌，去搶佔住高端的地位，這是兩條截然不同的路徑。

說起郎酒，消費者認知中郎酒代表了老名酒，但與高端品牌並不能畫等號。說起瀘州老窖，也能分辨出品牌的分量。而一旦聚焦到青花郎、國窖1573上，消費者在第一認知中會對二者建立起高端白酒的印象。

越是高端白酒，越是要突出品牌化打法。從“中國兩大醬香白酒之一”到“赤水左岸莊園醬香”，青花郎的定位改變，郎酒從關聯定位中獲得了超高的關注度，將青花郎與其他高端產品或品牌捆綁在一起，提升產品的稀缺性和獨特性，從而進一步塑造高端形象。郎酒的新定位“赤水左岸莊園醬香”在關聯定位中也凸顯了自己的不同，也正基於競爭視角，夯實“人無我有人有我優”的品牌定位。

高端品牌和產品線有着天然的區別，對於國窖1573、青花郎、君品習酒而言，經過長期的打造，他們的高端化形象在消費者心中更為獨立和突出。更多的企業在學習汾酒青花20、青花30、青花40等，推出自己的30年、20年、15年等，然而從高至低涵蓋的價格帶過於寬泛，只能形成產品線延伸，對於打造高端品牌而言，缺少有效助力。

因為消費者恐懼“繁多”的選擇和“混亂”的品牌心智，轉而遵循以前消費過、聽說過的慣性。

所以，推出高端產品是“戰術”，是應對消費者需求的妥協，而只有高端化品牌戰略和定位才是正確的打法。堅持品牌打法和戰略的清晰化的打法的企業，它具有的優勢即使穿越周期依然會凸顯。

近年來，行業中“唯香型”論、以香型創新作為產品創新的突破的現象屢見不鮮。

陳繼表示，如今很多品牌寄希望於推動香型概念，用對於現在的觀察，讓消費者習慣喝某種香型來推動未來的發展，這是本末倒置的方法。

香型是白酒的重要屬性，代表着不同風味和口感。品牌則是消費者對某個企業或產品的認知和信任。它們之間既有相互促進的關係，也有獨立存在的特點。

汾酒代表清香，五糧液代表濃香，茅台代表醬香，三大香型的自然存在於中國白酒歷史進程中已多年。白酒的市場份額隨着品牌的發展經歷了重大的變化，先有80年代的汾老大高坐酒王寶座，90年代濃香五糧液後來居上，以及後來的茅台一騎絕塵，這些變化印證了不同時期，品牌在消費者心中的認知。

品牌的成功應該更多地基於產品的質量、品牌形象的塑造、市場定位的準確以及與消費者的良好互動等綜合因素。香型作為產品的一種特點，應該是品牌策略的一部分，而不應該成為品牌發展的全部依賴。品牌需要綜合考慮市場需求、消費者喜好和趨勢等因素，並採取相應的策略，以實現長期的可持續發展。

無論是單一品牌全價格帶操作、傳播路徑還是動銷方式，絕大多數的人在學的、模仿的東西叫戰術，但是單純的戰術模仿，基本是沒有出路的。

在陳繼看來，白酒行業缺少的不是戰術，而是對顧客消費規律和品牌競爭規律的洞察。

一個常見的問題：消費者存在許多需求，什麼才是他們真正需要的？

實際上白酒使用場景主要有四大類：第一送禮場景，第二朋友宴請，第三婚喪嫁娶，第四自斟自飲。每一類場景都有價格、品牌、口味三個衡量要素。

送禮場景，消費者首要考慮品牌的公眾認知度。朋友宴請場景，需要基於社交禮儀的故事依託，婚喪嫁娶場景則更多考慮的價格和面子以及寓意兆頭，自斟自飲場景體現的悅己舒適性。

將消費者飲用場景進行拆分，會發現每一個場景之下，一個品牌面臨的競爭對手是誰，然後再將競爭的因素考慮進來，選擇在哪個點去打透，就有屬於自己的佔位。

陳繼認為，很多企業在做需求調研的時候，並沒有按照顧客選擇的邏輯來做產品。在消費者面臨如此多產品選擇時，沒有告訴消費者為何自己的產品是這個價位帶或者場景下的唯一之選。

全國名酒打法和省酒品牌打法的截然不同。如瞄準的省酒品牌，要做簡化，想一次通吃4種場景就可能力不從心。最優解是選擇一個場景，一個價格帶一個產品才走得通，因為外面全是你的敵人。

陳繼以舒福德智能床為例，在舒福德智能床進入國內市場初期，銷量沒有起色，因為功能繁複，更多人認為這是一款針對特殊人群的產品。撬動諮詢通過調研後發現，用戶使用最多的功能，就是一鍵入眠。這恰好是存在睡眠問題的三億多人，他們的核心需要。

通過定位核心“一鍵入眠”功能點，通過一次次的戰役方式，讓消費者的潛在需求，轉向能被企業產品承載的剛性需求。就實際銷售情況來看，舒福德的成交量與成交金額快速增長，尤其是智能套床增長尤為迅猛，全球銷量突破1000萬張。

要跳出戰術模仿，企業家需要掌握兩種規律：一種是人性心智的規律，另一種則是市場商業競爭的規律。產品對於顧客的價值一定是顧客認同，同時需要區隔於競爭對手，這樣才不會陷入同質化的價格血戰中。

每一個向陽而生的企業，想要尋找到商業發展和穿越周期的答案，本質上是企業家有沒有找到符合時代的工具。

在陳繼看來，“戰役”就是把公司80%的資源集中到某一件很有意義的事情上，很關鍵的事情當中去做局部的突破，然後帶來的節奏感。資源聚焦，然後產品聚焦，傳播內容聚焦，市場聚焦，所以品牌戰役一旦打起來，就會有節奏感，資源轉化為成果的效率更高，這樣的例子比比皆是。

古井貢酒首先通過高投入策略，在省內對手懈怠之時，成功構建起密不透風的壟斷式渠道壁壘。然後大力布局次高端白酒市場，將主要精力放在古20、古16品牌打造上，近年來快速放量，在安徽省內強勢崛起，改變了過去地產酒賣不到300元以上的刻板印象。同時古井在全國主推“年份原漿古20”，並不斷加大營銷費用支出，連續8年在春晚亮相，多次冠名安徽衛視春晚和江蘇衛視春晚，帶動銷量快速提升。古20為主推產品，不斷拉升品牌勢能，助力快速突破200億大關。

勁酒在保健酒做到行業老大時，苦蕎酒也一枝獨秀。其實背後原因很明顯，毛鋪品牌既有勁酒完整成熟的經銷商體系做支撐，最初做市場的時候，優質的經銷商體系用處很大。其次，毛鋪在做競爭策略時，並沒有選擇全價格帶出擊，而是猛攻省酒龍頭白雲邊在100-200元價格帶的產品，當品牌的力度上去後，然後用價格去硬剛，切分白雲邊大眾化產品的市場。

撬動諮詢所做的是，用創業者最擅長的、最能整合資源的、最對商業直覺上有感受的部分，將戰略表現出來，幫助企業進行品類定位，挖掘隱性需求、激發品類價值，把正確的工具方法轉移到企業家身上。

存量競爭時代來臨，頭部企業、區域龍頭、中堅力量們都在尋找撬動市場的機會。分化和集中化同步“競速”，每一個酒企都需要找到適應時代的工具和方法，通過戰略戰役的方式集中資源，聚焦於關鍵的市場和產品，實現市場份額的快速增長。這些策略的實施既需要企業家的智慧和創新能力，更需要對於未來的預判。

撬動諮詢所提出的拐點方程式“拐點=戰術×戰役的戰略次方”，結合能夠找到顧客對酒類產品真實需求的戰略定位，通過能夠發揮創業者最擅長打法的戰略戰役法則，“戰術”是產品、價格、渠道、促銷等資源配置問題，“戰役”則解決的是酒企將有限的資源通過戰略極限化，走出酒企自身氣質的戰略節奏。

從撬動創始團隊在北大滙豐商學院成立定位中心實現戰略定位諮詢在中國商學院的深度推廣，到2015年聯合創辦國內頂尖諮詢，第二次升級戰略定位諮詢打法，創造多個知名百億案例，再到2022年成立立撬動企業戰略諮詢，引領戰略定位諮詢第三次打法升級，撬動團隊一直追求的是最本真的商業本質，多外把企業家作為主體，強調喚醒人的力量，對內，把團隊作為核心競爭力，注重激發人的價值。

在為各類企業和品牌做服務的過程中，撬動諮詢還成立cxo團隊，外聘各行業頂級專家和世界500強的操盤手，為企業的戰略、戰術、戰役提供支撐。聚人才，懂人性，這是四兩撥千斤的撬動力量。

引領第三次定位戰略升級，撬動諮詢主張“戰略+戰役”，從鎖定戰略支點，搭建戰略系統，護航戰略落地再到戰役制定和復盤四個過程，從企業的教練、導師這些常規身份，成為企業的實戰先鋒，保持着外部視角與內部利益相關的統一，幫助品牌向陽而生。