在餐飲這個古老的行業里，得人心者得天下
作者：鄭俊婷
2011年，《海底撈你學不會》書籍橫空出世，引發轟動，作者黃鐵鷹將海底撈的成功歸結為四個字——“以人為本”。彼時，海底撈正處爆紅期，“家文化”“雙手改變命運”的故事，激勵着無數服務員像裝修自家房子一樣拚命幹活。
十五年過去，海底撈仍是火鍋行業的“扛把子”。但曾經那個為了顧客一句好評而興奮半天的“撈麵弟”“美甲妹”，如今卻在社交媒體上成了“受害者”。
強制員工自費買禮物應對客訴、體罰式管理、離職吐槽反被約談……這些熱搜詞條，與那本商業經典形成了刺眼的對比。
一切似乎沒變，但一切又都變了。
耐人尋味的是，就在負面輿情不斷發酵的同時，海底撈日前宣布了一項重大人事變動：從一線服務員一路干到ceo的“勵志樣本”楊利娟，辭去特海國際ceo職務，重回海底撈，統籌推進“紅石榴計劃”——一項承載着第二增長曲線使命的多品牌戰略。
一邊是內部管理的“爆雷”，一邊是外部擴張的“雄心”。這出“冰與火之歌”，折射出海底撈最深的困境：當增長紅利見頂，當部分員工不再相信“雙手改變命運”，這家曾經靠“人心紅利”登頂的餐飲巨頭，該向何處去？
從“為之拚命”到“吐槽不斷”
在《海底撈你學不會》的諸多章節中，最令人動容的莫過於“家文化”的溫情感和“雙手改變命運”的價值觀。書中的員工不僅是為了一份薪水工作，更是在參與一場“造家”運動。
以楊麗娟（書中稱作楊小麗）為例，1999年，年僅21歲的她在西安一門店帶領百名員工和60多名鬧事大漢對峙，差點打起來。事後她回憶稱：“當時忘了害怕，就想着一件事，這個店裝修花了那麼多錢，絕對不能讓他們砸！”
然而，近期曝光的“強制員工買禮物”事件，徹底撕下了海底撈溫情的面紗。
一位自稱在海底撈工作6年的員工爆料，在其所在門店，一旦出現客訴，不論責任歸屬，員工均被強制自費500元購買禮物向顧客道歉。這不僅僅是罰款，更是一種精神羞辱。當服務從“發自內心的主動”變為“為了防止被扣錢的被動”，那種“拚命”的感覺就消失了。
而在b站紀錄片《人生海海》中，這種撕裂感被記錄得淋漓盡致。影片中的店長徐斌，面對雙店業績壓力，像一個在暴風雨中修船的船長，焦慮、疲憊，最終“交店”離場。影片殘酷地揭示了一個現實：在這個龐大的機器里，員工正在成為損耗品。
如果說《海底撈你學不會》記錄的是“理想”，那麼《人生海海》記錄的就是“現實”。近期出現的“前員工吐槽遭警方約談”事件，更是將這種對立推向了高潮。據報道，前員工小王因在微博吐槽“入廁超時被批評”“體罰式管理”，竟疑似遭遇簡陽警方的跨省聯繫。
無論這是否是企業的直接授意，這種試圖通過威懾來封住“自己人”嘴的行為，都表明企業與員工的關係已經不復從前。
上市後的增長壓力
一切的改變，都有一個分水嶺——上市。
2018年，海底撈登陸港股，資本的介入意味着遊戲規則的改變。過去，海底撈創始人、董事長張勇可以為了“人”虧錢；現在，管理層必須拼盡全力賺錢。
根據海底撈2025年的財報數據，其盈利能力正在遭遇挑戰。2025年集團收入為432.25億元，同比微增1.1%，而年內溢利卻下降了14.0%。在餐飲業“三高一低”（房租高、人力成本高、食材價格高、利潤率低）的大環境下，海底撈為了維持資本市場的信心，必須向規模要利潤、向管理要效率。
海底撈核心管理層無疑是在乎資本市場表現的。在上述“強制員工買禮物”發生時，4月10日，公司公告，張勇擬未來12個月內，增持不少於1億港元股份。
在很長一段時間，海底撈最引以為傲的，是它那套令人艷羨的薪酬與晉陞體系。
在《海底撈你學不會》和諸多商業分析中，這套體系被稱為“餐飲業的造富神話”。普通服務員通過“計件工資”可以拿到6000—15000元，上不封頂。而最核心的激勵在於“師徒制”：店長不僅可以享受自己門店的利潤提成，還能從徒弟店、徒孫店中獲得分成。
在高速擴張期，這造就了一批年薪百萬元的“家族長”。2019年的數據顯示，海底撈店長固定月薪約3.5萬元，算上提成，老店長月薪可達10—12萬元。
然而，“師徒制”這套“連住利益”的機制，有一個致命的前提——持續的高增長。一旦增長停滯，這套機制就會從“激勵”變成“壓榨”。
2020年疫情爆發後，海底撈管理層判斷市場將快速復蘇，選擇逆勢擴張，2020年一年凈增新店489家。大量資歷尚淺的員工被火速提拔為店長。結果眾所周知：2021年海底撈凈虧損41.6億元，隨後不得不啟動“啄木鳥計劃”，關閉276家經營不善的門店。
擴張的泡沫破裂後，留下的是一地雞毛。海底撈門店數量不再增長，甚至減少，意味着“徒弟”沒有理想的地方可去，“師徒制”的晉陞階梯被斬斷。2023年後，海底撈開始向“人效”動刀，疫情前平均每家門店有148名員工，2025年已降至91人，店長的薪酬也被調整為“低底薪、高分紅”。
海底撈2018年—2025年翻台率與客單價（官方財報口徑）
當“雙手改變命運”的通道變窄，當店長自身都處境艱難，基層員工的處境可想而知。
海底撈在近期的道歉聲明中也承認，管理亂象的根源是“多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設”以及“不切實際地要求店長完成儘可能多的管理職能”。
降本後遺症
“強制買禮物”不過是冰山一角，其背後是海底撈正在經歷的“降本後遺症”。
面對業績下滑，海底撈不得不節流。數據顯示，近年來，海底撈員工持續下滑。僅2025年，海底撈員工數量就減少了1.1萬人。
海底撈 2018—2025 年員工人數（單位：人）
雖然人少了，但活沒少，甚至因為數字化考核的引入，標準更高了。
這種“降本”首先體現在服務的縮水上。現在的消費者普遍感覺，海底撈的服務不再像以前那麼“熱乎”了。這不是因為員工變壞了，而是因為員工變少了、變累了。一個要同時負責更多桌的服務員，很難再像十年前那樣，有精力去觀察顧客是否需要眼鏡布這種細節。
其次，體現在人效的壓榨上。前員工小王曝光的“廁所超時通報批評”“體罰深蹲”，本質上是企業在用最廉價的“監管”代替“信任”。在《海底撈你學不會》的敘事里，信任是降低管理成本的最佳方式——張勇給服務員免單權，是為了省去層層審批。但在如今的數字監控下，這種信任蕩然無存。
這種高壓環境導致了核心人才的流失。在《人生海海》的彈幕里，很多觀眾感嘆：“這就是一個活生生的職場pua現場。”當那些有想法、有激情的'80後''90後'老員工受不了這種高壓環境和強管束而紛紛離職時，留下的人或者新招的人，在“強制買禮物”的文化下，只會變得更加冷漠和憤懣。
新世代的碰撞
在《海底撈你學不會》中，那些來自農村、學歷不高的“70後”“80後”服務員，被統稱為“農民工”。面對高收入與高增長的雙重預期，他們願意承受高負荷的工作，也能夠接受嚴苛甚至帶有羞辱色彩的批評、罰抄乃至體罰。
但當職場主力變為“z世代”（指1995年至2009年出生的一代人），儘管他們可能依然出身社會底層，但畢竟成長於物質相對富足的時代，對於工作的訴求已經發生了根本性轉變。
“z世代”拒絕“用命換錢”的邏輯，他們更看重工作的“意義感”和“被尊重的感覺”。對於“強制買禮物”、“深蹲體罰”這類帶有侮辱性質的懲罰，“z世代”員工極其敏感。對他們而言，“錢給夠”並不能抵消“人格侮辱”。
正如一位網友在“強制買禮物”新聞下的評論：“你以為你用500塊錢買的是顧客的滿意，其實你失去的是員工用500塊錢也買不回來的忠誠。”而且，這一代員工敢於在網上維權，敢於髮長文揭露內幕，社交媒體成了他們的“擴音器”。
從消費者端來看，“海底撈式服務”已不再稀奇，新一代消費者更看重產品的本質、價格的透明和服務的適度。
根據相關消費調研，94.7%的消費者在下單前會去至少2個非購物平台獲取信息，決策變得極為理性。他們拒絕被“收割”，對“大數據殺熟”深惡痛絕，也厭倦了過度殷勤服務的打擾。
海底撈的這場危機，本質上是一場“舊文化”與“新時代”的錯配。
當黃鐵鷹寫下《海底撈你學不會》時，他驚嘆於那種基於血緣、地緣和恩情的原始管理活力。但當企業成長為千億元市值的巨輪，當員工變成了追求自我實現的“z世代”，那種“家長式”的溫情面紗一旦被資本的重壓撕裂，露出的就是赤裸裸的控制與反抗。
然而，危機之中也藏着轉機。海底撈並非沒有意識到問題的嚴重性。張勇回歸ceo崗位後，正在推動一系列管理變革。楊利娟的回歸，帶着“紅石榴計劃”的使命，試圖為海底撈開闢新的戰場。更重要的是，這一輪來自基層的“吐槽”和輿論的監督，或許正是一次倒逼海底撈進行管理升級的契機。
客觀地說，海底撈仍然是目前中國餐飲業管理水平和品牌影響力最高的企業之一。這次的風波，更像是它在高速奔跑後的必要“檢修”。
真正的挑戰不在於能否開出更多的新品牌，而在於當“雙手改變命運”的故事需要在新一代員工身上續寫時，海底撈能否拿出新的敘事？當“z世代”消費者對“過度服務”說“不”時，海底撈能否重新定義“極致服務”的內涵？
在餐飲這個古老的行業里，得人心者得天下——而這裡的“人心”，既包括顧客，也包括每一個站在火鍋台後面的員工。
