全直營的南城香,是如何做門店承包和人才複製的?

北京南城香,100多家門店,可能全國知名度不高,但是北京區域是絕對優秀的連鎖品牌,同時也是中國快餐10大品牌。

定位:全時段社區餐飲

口號:飯香串香混沌香

模式:全直營,不加盟

南城香,平均面積70-100㎡,雖然規模不大,但是門店經營特彆強大,在單店收入上,南城香的單店流水是全國快餐店平均流水的5倍。

也就是說,全國快餐連鎖店的平均流水是7000多元,南城香的單店每天平均營業額在3.5萬。

京東劉強東,有句話:所有的失敗都是人的失敗。所以,今天我們今天談談,北京南城香,它是如何解決人才激勵和用人留人的問題,希望對大家有所啟發。

餐飲企業,有個特點,就是員工流動率非常高,選、育、用、留四個環節,都是公司需要成本的,特別是今天年輕人想法這麼多,動不動裸辭,店長不開心,可能立即有想法,要不自己出去創業,或者跳槽到其他連鎖企業當中。

不僅是店長,服務員、收銀員也是一樣的。

那怎麼設計一套激勵方案,讓人才與企業共同成長?

你可能第一時間想到,兩種方案:高薪留人和股權激勵。

漲工資和高薪,不是一個雙贏的方案,股權激勵是當下很多企業慢慢意識到的,用股權激勵人才和留住人才。

但是問題是,股權激勵大部分是年底分紅,時間太長,一般來說,店長也不會看得這麼遠。

南城香創始人汪國玉,於2006年,開始搞股權激勵,讓哪些人入股,怎麼分配,怎麼分紅,怎麼退出,甚至不用出錢。

到2015年,南城香遇到了發展瓶頸,創始人汪國玉發現,拿到股權的人並沒有好好乾,不管幹得好不好,只要跟着大老闆後面就可以分錢。

企業遇到危機,他們覺得公司沒希望,就巴不得拿錢走人,於是汪國玉,除了總經理的股份,把其他人的股權全部回購了。

那為什麼南城香又快速發展了呢?

2015年,南城香又做了一次改革。

大家想一下,年終獎的激勵效果如何?12個月,才能拿到年終獎,拿完年終獎後,到年初又沒感覺了,時間線拉得太長了。

於是南城香,不用股權激勵,改用承包制,怎麼理解?

承包制,換個專業名詞叫【超額分紅】,總部和店長簽訂承包協議,根據門店上一年的盈利狀況給店長定一個任務,也就是今年上交給總部多少錢,多賺錢部分和店長分成。

這樣把年度時間分割為月度,這樣即時反饋、即時激勵核心員工,同時還有個好處就是:如果哪個店出了問題,當月就能看到,問題當月就解決了。

這裡還有個非常好的細節:

南城香是每個月5號,把上個月的賬全部算出來,然後7月開會公布,每個店長都能看到報表,包括門店的人工成本,顧客投訴情況,各方評價,營業額完成情況等等。店長根據這些數據,就可以算出來這個月他能賺多少錢。

同時,為了激勵員工,兌現的時候,要設計儀式感,這點特別重要,不要把錢打進卡里,而是公司開表彰大會,董事長總經理到場直接發現金。

你想想,效益好的時候,一個店長直接拿走幾十萬的現金(季度),這樣的場面是不是非常刺激?

當然,做承包制(即門店合伙人),不僅僅受眾群體是店長,還應該是門店的核心崗位,例如南城香很多崗位也實行了承包制,例如:

1、門店的烤羊肉串的師傅

一般的餐廳,羊肉串的師傅就負責烤羊肉串,不對業績負責,但在南城香,羊肉、設備還都是公司提供,但賣多少羊肉串,師傅就會相應地拿到多少提成。所以我們門店烤羊肉串的師傅,可能比總部的經理掙的錢都多,也比其他家餐廳的廚師工資都高。

這也是鼓勵烤羊肉串的師傅能長期幹下去。羊肉串烤得好,不是幾個月就能學會的,經驗很重要。我們店裡面烤羊肉串的師傅,時間最長的已經幹了20年。

2、早餐的炸油條的師傅

炸油條的師傅,如果覺得早上很忙,還可以請人來幫忙。但要把賬算清楚,一根油條5毛錢提成,炸油條師傅要算算,一早上最多能賣多少油條,到底要用多少人合適。這樣就可以把人的積極性全部調動起來了。

那這樣員工會不會自作主張?

所以還是要總部統一管理,例如店長上班要打卡,要遵守公司規章制度。包括烤羊肉串的師傅,總部也還是要進行培訓和監督,違反了公司的規定,產品不合格,也要罰你。即使是承包,公司的管理也是一點不能松下來。

以上是激勵人才的方法

但是激勵是不解決能力的問題,激勵只解決意願的問題,有意願還不行,還需要員工有能力勝任。現在招人很難,所以與其去追馬,不如種草原,吸引馬來。

所以,我們可以思考:人才,可不可以從地里種出來?也就是內部要制定人才耕耘計劃,人才進來之後,通過我們系統培訓和訓練,避免“渴了才想到挖井,餓了才想到種地”的尷尬局面。

在南城香是如何解決人才複製的問題?

首先,南城香把招聘的權限下放給店長,讓聽到炮火的一線人員去指揮戰鬥,他們知道要什麼樣的人。

其次,在南城香,對店長的一個很重要的考核就是,店長必須得帶新人出來。一個店裡面,你今年能帶幾個副店長,能培訓出來幾個可以當店長的儲備人才,非常重要。

你肯定會問,店長憑什麼願意把自己培養的人推薦給總部,讓他去做新店?能幹的人誰不願意留着?

其實要解決這個問題也簡單。老店長推薦的人,總部考核完,可以派去做新店店長。但這個新店長還是老店長的徒弟。反正開新店也需要幫忙,老店長會繼續扶持他,然後新店頭半年的績效,要給老店長分成。

這樣老店長帶人也能掙到錢,他也就願意帶人了。對年輕人來說,你自己做了店長,得到了提升,也賺到了錢,大家都開心。

這就是留住人才的本質,員工看到未來,同時也有了晉陞通道。

“高薪留人”方式不能意氣用事,企業要盈利,用高額成本留人不是好辦法,其實是個“笨辦法”;

“股權留人”容易養懶漢,待着不創新、不主動也能分紅,最後店總經理崗位持股,一般崗位清算,結束該政策;

最終設定新的激勵制度:

1、即時獎勵、兌現,即時把賬算清

不設年終獎,員工容易到年末才使勁。更改為每月核算並公布獎罰,每季度發放,現場現金儀式感發放。

2、簽訂承包協議,定任務考核

承包制其實就是門店合伙人,誰可以進來,可以入多少股,怎麼分錢,怎麼退出等等,這樣成本由基層控制,調動積極性。

3、重留人,輕招人

把人帶好,店長的考核帶人和儲備人才培養是一個非常重要的指標,鼓勵培養新人。不會帶人的店長崗位不合格,無法持續。老店長培養的新店長,提升了還是老店長的徒弟,自己的獎金前半年的一部分按制度提成給老店長。

這樣才能做到員工與公司共進退,勁往一處使。

希望對你有所啟發。

作者:連鎖團長

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