認知，是個很熱的詞。
比如，現在很流行的一個話題是認知升級。以前我們看問題的方式方法或者角度有問題，那麼升個級，用一種新的視角看待原來的問題。
一位朋友的話很好的解釋了什麼叫做認知升級：“想得不對，重想。”
再比如，還有一個流行的說法是，人無法賺到自己認知之外的錢。據說這是《富爸爸窮爸爸》的作者羅伯特·清崎說的。這句話後面還有一個拓展：就算是賺到了，也是運氣，而且靠運氣賺來的錢也會靠實力把它虧光的。
這一次，我們也來聊一個和認知相關的話題，叫做認知飛輪。
01
什麼是認知飛輪
樂高玩具是由一個個基礎構件拼接而成的，人的思維是由一個個“認知飛輪”組成的。
想象你是個遠古的獵人，在夜晚趕回住所的路上，在前面的灌木叢中，傳來悉悉索索的聲音和灌木叢枝杈的搖擺，你在想這裡是不是有隻狼，還是有什麼其他動物。你決定趕快跑，如果是只狼，這樣的環境你自己肯定搞不定啊。然後，你撒腿就跑，一邊跑一邊回頭看，幾百米之後停下來氣喘吁吁的看着剛才的方向。
圖片來源：*文新一格AI生成
讓我們拆解一下這個過程。
首先，你對環境有個感知，然後你對這個感知（不尋常的聲音，不正常的搖擺）產生了一個判斷（可能有野獸）；接着你對這個判斷產生了一個處理意見（快跑）；最後你執行了這個決定（撒丫子就跑）。
之後你又進行了一輪這個過程。感知（沒東西追來）產生了一個新的判斷（安全了），接着處理意見（停下來看看），執行決定（停下來喘口氣）。
這個過程，就是認知飛輪。它由四個階段組成，實現一個完整的過程。這四個階段分別是：
1. 感知；
2. 認知；
3. 決策；
4. 行動。
圖片來源：*《人生算法：用概率思維做好決策》
第一個階段是感知。所謂感知，就是人的感受器官和外界環境的信息交流。說白了是聽到什麼，看到什麼，聞到了什麼，摸到了什麼等等。這是由好奇驅動的。
第二個階段是認知。認知就是對感知獲取的信息進行的綜合運用。這裡的關鍵是灰度。當你在理性分析的時候，需要考慮更多的變量，不要把事情簡單的看作一分為二。
第三個階段叫做決策。這時你需要果斷的取捨。是就是，行就行，做或者不做，來回搖擺有害無益。
第四個階段是行動。行動就是貫徹決策。躬身入局，做就對了。
很簡單，是吧。
你知道的，這裡一定會有個但是。
問題在於，這四個看似很流暢的階段，在實際運行的時候，往往就不那麼流暢了。這就體現出了人和人之間的差異。
認知飛輪就像是一場4*100米的接力賽，感知先跑完然後把棒交給了認知，接着認知跑，跑完再交給決策…
在百米接力中，最容易出問題的地方就在這個交接棒的時候。
老喻，喻穎正，《人生算法：用概率思維做好決策》一書的作者，將這個交接棒的過程叫做內控點。
要用好自己的認知飛輪，關鍵在於內控點。能不能形成認知閉環，認知飛輪轉起來是不是順暢，核心就是階段和階段之間的內控點做得好不好。
圖片來源：*《人生算法：用概率思維做好決策》
四個階段很明顯，研究得很多，但是這四個內控點，就不那麼容易感知了。
02
四個內控點
1、從感知到認知的內控點：把問題翻譯成提問
提問是從感知到認知的內控點。感知不是認知，問題不是提問，學會提問是從感知到認知的內控點。
問題，是一種模糊的感知。感覺到哪裡不對，哪裡有問題，哪裡讓自己不爽。比如，一個產品，賣得不好，到底是哪裡有問題？這是問題，是感知。
而提問，是一個具像化的過程。將上面的賣得不好，自己感覺不爽進行分析之後，提出一個可以明確表達的問句，這才是打開了認知飛輪。
從問題到提問，是一個隱性知識顯性化的過程。
提問，需要對問題有提示。比如，上面的產品賣得不好的問題，一個可能的提問是“那些賣的好的產品具備了哪些要素？”；或者是“在相同的領域內有哪些競爭產品，它們賣得怎麼樣，它們有哪些具體的操作方法？”。
將隱形問題顯性化的過程，需要使用模型思維。
產品賣得不好，如果用經典的營銷4P模型來看，可以轉化為哪些具體的提問。
- 從產品的角度看，是不是產品沒能解決目標客戶的問題？
- 從渠道的角度看，是不是產品銷售的渠道不通暢無法觸達目標客戶？
- 從價格的角度看，是定價太高了還是低了？市場上類似的產品的定價如何？這類產品，在目標客戶群體中，是否有個具體的心裡認定的價格範圍？
- 從促銷的角度看，有沒有進行促銷活動？客戶的售前、使用和售後的體驗如何？
模型給思維帶來了方向，有了方向就會有啟發。
2、從認知到決策的內控點：搞清楚基礎比率
有的人認知很好，遇到別人的事情可以分析得很清楚。但是，一旦到自己的事情，就容易被特殊論左右。比如，有80%的人認為自己比80%的人厲害。這件事很難搞，別人需要5天才能搞定，但是我是誰啊，我來了3天搞定。
認知到決策的內控點是：參考基礎比率。做一件事情前，搞清楚這件事的基礎比率。
關於做事情的成功率的預測，丹尼爾·卡尼曼提出過一個很有洞見的概念，叫做基礎比率。基礎比率說的是，在這個領域內，別人干類似的事情，大概花了多長時間，多少費用，成功率如何。
比如預測一個銷售在某個項目上的成功率如何，可以用這位銷售的歷史成功率作為基礎比率；也可以用這家公司里的所有其他銷售，在這種類型機會上的基礎比率來參考。
做事情之前，先了解這件事情的基礎比率很重要。向外看，找到基礎比率，習慣用數據說話，是一種更為科學的思維方式。實在找不到數據，最簡單的方式就是找個干過的人好好諮詢一下。這種思維模式可以幫助我們打破認知中的一些固有的偏差，讓我們意識到自己並不特殊，幫助自己更好的預測未來，構建行動計劃。
基礎比率是一個非常有價值的思維方式。做事情之前，打破自我自大的蒙蔽，看看這件事情的基礎比率，是個絕佳的外部視角。很多人沒有思考基礎比率的習慣，根本原因在於，我們都會下意識的認為自己是特殊的，而且是更好的特殊。在心理學上，叫做“鄧寧-克魯格效應”，簡稱達克效應(D-K effect)，這是一種認知偏差現象，用來解釋人的過度自信的錯覺。
鄧寧-克魯格效應（圖片來自網絡）
卡尼曼很牛了吧，他也逃不脫基礎比率的手掌心。有一次，卡尼曼召集了一批教授，想編輯一本教材。在啟動之初，他們想預測一下這本教材大概多久能編輯完成。於是，大家你一言我一語的聊了起來。
有的說，咱們是誰啊，這麼一幫牛人，半年搞定。有的說，不行不行，任務太重，怎麼也得兩年。團隊中有一位，之前干過教材編寫的活兒，他說，一般來說，編寫教材這件事，40%的可能是最終干不下去，黃了；剩下的60%中，大部分的，用了7~10年的時間。眾人不做聲，但是，也都不相信。
你猜最後這個團隊用了多久？8年。
有不信的，就有信的。
幾年之前，網上有一則新聞，甚是火爆。好萊塢著名女影星安吉麗娜·朱莉決定切除自己的乳腺。為什麼？2013年，朱莉查出了一個基因上的突變，這個基因名字叫brca2，而這種突變會使得她患乳腺癌的幾率高達80%，卵巢癌的比率大於50%。於是朱莉在2013年，切除了自己的雙邊乳腺。而且，在2015年，也切除了自己的卵巢。
如果你和別人並沒有太大的不同，在做事情之前，請參考基礎比率。
這個概念說的是之前的人，做同樣的事情，可以做到的平均水平。比如，在保險行業，成功率大概是3%。也就是說，打10個電話可能有1個願意見面的，3個見面的人中間可能有一個成交的。
先了解基礎比率，然後了解基礎比率是如何計算出來的。然後，再去看看自己的情況和計算這些基礎比率具體因素之間有沒有差別，或者自己是不是可以製造出差別來。然後再去判斷自己做是不是有高於基礎比率的可能性。
科學決策方法：既尊重基礎比率，又關注客觀現實，具體問題具體對待。找原因，多問為什麼，再做決策。
所以，普通如我們，幹事情做決策之前，研究研究這件事情的基礎比率是多少，再去想想該怎麼辦吧。
比如，做投資。
在美國專業的投資基金中，有65%的公司當年的投資回報率低於標準普爾500指數；5年回報率低於標準普爾500指數的，有79%；10年投資回報率低於標準普爾500指數的，有81%。
而標普500指數的平均回報率是多少呢？不超過10%！如果我們想要得到超過10%的投資回報率，首先要想想，我和那些華爾街的哈佛大學的高材生比比，有什麼優勢嗎？
再比如，干銷售。找找這個行業項目的成功率大概是多少，然後，老老實實的多跑一些客戶吧。比如，行業的成功率是20%，你的指標是100萬，那麼，最少找到500萬的潛在銷售機會再說了。
當我們做預測和決策的時候，先要想想，在這件事情上，自己是不是比別人更牛，如果不是，先看看基礎比率吧。
3、從決策到行動的內控點：完成比完美更重要
閉環還有很多其他的表達，比如交付，到達，射門。很多時候，抬腳射門比怎麼射更重要。
閉環，是為了給別人一個交代嗎？事事有着落，件件有反饋，這樣的人被譽為靠譜。這是對一個職場人士莫大的讚譽。可是，如果你實現閉環是為了獲得靠譜這個稱讚，小心，這個慾念可能帶着你成為討好型人格。別誤會，不是說“凡事有着落”不好，而是說，如果你只是以此為出發點的話，容易把自己帶到溝里去。
那，閉環，是為了給自己一個交代嗎？你聽很多人在說：要麼做到最好，要麼不做。結果呢，就是什麼都沒做。給自己一個交代的誤區在於，總想證明自己是對的，結果因為害怕失敗而沒有出發。完美主義者總想找到最優解，在沒有找到最優解之前，往往不願開始行動。看似在追求完美，其實就是不作為。
那，閉環是什麼？
閉環，本質上是要給成功一個交代。
首先要做的，就是克服完美主義。把完美從你的字典里刪除，取而代之的是完成。扎克伯格在開始創業的時候，牆上貼着一句話：比完美更重要的是完成。
所謂的完美，指的是找到最優解，但是，有時候，最優解不是找到的，而是在乾的時候浮現出來的。可能還不是干一次，而是干好幾次才行。
一味追求最優解會貽誤時機。如果我們想考80分，上課聽聽課，回家完成作業就好了。但是，如果想要考99，100，那麼，我們需要付出的遠遠不止這些，你可能需要學到晚上12點，參加課外班，還得佔用整個周末。
在上學期間，我們這麼做也還行，因為這時最重要的只有這一件事。可是在工作中，這種思維可能就會讓我們無法產生結果了。為了一個改動不斷的修正，遲遲無法交付新的升級產品，結果可能是，競爭對手先推出類似的東西。雖然功能比不上你要達到的效果，但是畢竟佔了先機。等你再推出的時候，競爭對手的產品已經佔據了消費者的心智，而且人家已經在實踐中完成了第一次打磨，開始第二輪迭代了。你失去了機會。
而且，有的時候，你認為現在只到了85分，這哪行呢，我們要給客戶完美的體驗。結果呢，可能那增加的15分客戶根本不在意，或者只有很少的客戶在意，投入產出比極差。
硅谷投資人、計算機科學家吳軍，幾乎每本書都是暢銷書，是中國圖書大獎文津獎的常客。他說，在他寫書的時候，目標是不出現硬傷和不出現影響意思表達的錯誤，至於錯別字和個別的排版錯誤，並不會太在意。
第一次印刷的時候，少印點，讀者會幫忙指正；等到第三次印刷，不會再有什麼錯誤了。如果一直想要追求完美再發布，那麼，這本書可能永遠都發不出來了。
事情不怕慢，就怕停。先發布再修改，好像是慢了，其實是更快的做法。
這麼看，所謂成功的秘訣就是：
“完成+反饋”
4、從行動到感知的內控點：區分決策質量和結果質量
好的決策和行動，未必會帶來好的結果。
在總結的時候，千萬別簡單的用行動的結果替代決策結果。
世界職業撲克頂尖選手，暢銷書作家安妮·杜克在給很多大企業CEO上課的時候，經常會問到的一個問題就是“你們自己認為的好決策是什麼，壞決策是什麼？”得到的答案都是，最終結果是好的，當初的那個決策就是好的決策；最終結果是不好的，當初的那個決策就是不好的決策。這就是混淆了決策水平和決策結果的體現。
舉個例子。現在兩隻球隊比賽，A球隊獲勝的概率是80%，B球隊獲勝的概率是20%，現在讓你選擇哪個球隊會獲勝。決策水平高的人會選擇A。揭曉結果的時候，B隊獲勝了。那麼，是不是說當初選A選錯了？不是的。B隊勝利了，只是一件可能發生概率為20%的事情發生了而已。這是決策的結果，而非決策的水平。
決策質量和結果質量是兩件事，這是導致大多數人對決策產生誤會的原因。普通人認為自己的最佳決策就是帶來最好結果的那一個，最差決策就是帶來了壞結果的那一個。這就是典型的根據結果質量而不是決策過程的質量來評估自己行為的錯誤。
在實際的應用過程中，自己需要提醒自己，當一個不好的結果發生了，是因為一個發生概率為20%的事情發生了，還是因為自己在選擇的過程中，誤將80%可能發生的事情錯判為20%的概率了。
後者才是真正不好的決策，是需要我們進行復盤從而提升自己的科學決策質量的地方。
好的，我們總結一下。
- 提升認知的關鍵在於打磨好自己的認知飛輪。認知飛輪由4個部分組成，分別是：感知、認知、決策和行動。
- 讓認知飛輪流暢的轉起來，需要關注內控點。
- 從感知到認知的內控點是：把問題翻譯成提問。
- 從認知到決策的內控點是：搞清楚基礎比率。
- 從決策到行動的內控點是：完成比完美更重要。
- 從行動到感知的內控點是：區分決策質量和結果質量。
別掉棒比跑得快更重要。
