一碗雞湯，能賣出什麼名堂來？
文/華商韜略 安小曼
創業31年只休息13天。他說，要做曹操，不做劉備。
【跟雞睡了七年】
1981年9月，鄧小平觀看了人民解放軍在華北地區舉行的軍事演習。
在那場新中國成立以來，人民軍隊規模最大的軍事演習中，他沒有像其他人那樣顯得興奮異常，只是精彩處偶爾鼓掌，情緒始終平穩、深沉。
華北軍事大演習結束的第二天，鄧小平說，我們的國家經濟還很困難，我們的軍隊只能精簡編製，把節省的開支用在現代化裝備上。
1982年，束從軒所在的整個師被裁掉。軍旅生涯戛然而止，20歲的他決定回到老家合肥肥西另謀出路。
“放開肚皮吃飯，鼓足幹勁生產”的口號已經喊了二十多年，農村家庭聯產承包責任制的“包產到戶”終於初見成效，糧食開始連年豐收。
有了富餘的糧食，養豬、養雞、養鴨早已不再是“資本主義的尾巴”，幾乎家家戶戶的院子里都會有幾頭豬、幾隻雞。
束從軒看準這個路子，決心做大，他拿上結婚時父母給的1800塊錢，買了1000隻雞，搞起了創業。
當時，白羽雞剛剛引入中國不久，這種雞個頭大、長得快、出欄時間短（一般42-48天），飼料轉化率高，因此很快取代土雞佔領了雞肉市場，超過90%的養殖戶選擇飼養這種白羽雞，但有一個弊端——口感遠不及土雞。
其實，就連現在，中國市場上都有超過一半的肉雞是白羽雞。“我不能跟着潮流走，潮流總是要回歸的。”束從軒十分堅定，就養土雞。
一開始，他沒有任何經驗，隨着深入雞棚細緻研究，他得出了一些門道。
比如，即使是蒙住眼睛在雞舍走一遍，他就可以知道養的雞大概有多大。再比如，雞是冷了還是熱了，是渴了還是餓了，是病了還是健康，他一聽聲音就能知道。
他每天都吃住在雞棚，一住就是7年。
後來的事實證明了束當初的判斷。隨着人們生活水平的提高，對入口的東西越來越重視，越來越多人回歸到了土雞消費。
花1800塊錢買的1000隻雞，很快給束帶來了第一桶金，萬把來塊。回想起這段往事時，束仍記憶猶新：“全是5元、10元的紙幣，磚頭那麼厚，手那個抖啊，整整數了3遍，都沒數對。”
隨後的整個80年代，土雞養殖利潤都相當不錯，一隻雞平均能掙4～5塊錢，高峰值甚至超過10塊。
到了1990年，束從軒已經成了合肥最大的養殖戶，他開始帶着別人養。給農戶示範，成熟後帶動附近一帶的農戶養，他提供雞苗、飼料和疾病預防。他帶着鄉親們到合肥各縣的農貿市場找銷路，月均產出超過60萬隻，每年的利潤有三五百萬元。
多年發展下來，合肥養殖規模位居安徽省前列，束從軒成了安徽名副其實的“雞王”。
很多人想不明白，束從軒退伍那年才20歲，鄉下青瓜蛋子一個，沒錢、沒文化、沒經驗，更沒人帶，他怎麼能想到做市場，而且做得那麼成功？
用束自己的話說，他太愛學習了。
從1992年無意間發現了一本叫《營銷與市場》的雜誌開始，此後10年他不間斷的訂閱和學習。“那是半月刊，有的文章我都能背出來是哪一頁，關鍵性字數在哪裡，不是看一遍，而是反覆看，看過以後把它釘到一起。”
有一次搬家的時候，妻子把他20年來做的筆記全給扔了，說幾大箱破本子太佔位置。
束對此毫不在意：“所有學到的東西，已經全在公司里了。”
這就像，他在部隊的時候也沒養過雞，但當他一旦決定養雞就肯睡在雞棚7年，潛心研究。這樣他怎麼能學不會，做不好呢？
但好景不長，到了90年代，隨着養殖戶越來越多，市場供過於求、價格長期停滯，同時，養殖成本猛漲，養雞的利潤明顯下滑。
以速生的白羽雞為例，1994年大概4塊多錢一斤，20年後也不過5～6塊，基本沒漲價。但飼料的主要原料玉米採購價已從當時三四毛錢一斤上漲到超過一塊錢，更別說還有不斷上漲的人工成本。
到了90年代末，基本一隻雞也就掙一塊錢，甚至虧本。
“難道一輩子就這麼養雞？”那段時間，束從軒反覆問自己。
【殺1000隻雞開店】
1987年11月12日，北京的氣溫變得很低，天上還飄起了雪花，但在北京前門西大街正陽市場1號門口，熱鬧異常，排隊的人快要擠爆了。
那裡像春運時的火車站一樣，有望不到頭的長隊，足足繞了小樓一圈，接到求助電話後趕來維持秩序的公安見到這場面，都有些錯愕。
這是中國內地首家肯德基開業的第一天，那天餐廳門口掛的招牌，還不是如今在大街小巷都隨處可見的“KFC”，而是“美國肯德基家鄉雞”。
《肯德基家鄉雞快餐店在京開業》登上了報紙。
那一年，中國人民人均工資只有66元，但肯德基前門店開業3個月，平均日銷售額達到4萬多元，相當於18000人同時吃掉自己一天的收入。
3年後的10月8日，麥當勞在深圳解放路開了中國內地的第一家門店，同樣引起巨大反響。
束從軒開始養雞的那年，百事收購了肯德基，從此便開始計劃讓肯德基打入中國市場。
當幾年後肯德基、麥當勞真正開始在中國走紅，束從軒還睡在雞棚里潛心研究着他的雞，當時雖被上了新聞的洋快餐觸動過，但他從沒想過那和自己有什麼關係。
然而，當九十年代末養殖行業利潤急轉直下，束開始尋找新的方向，他意識到，那樣以連鎖為主要經營模式的洋快餐，似乎也可以和自己有點關係。
1999年，一次意外的機會，束從軒得到了餐飲業特許經營的培訓信息。
沒有片刻的猶豫，他帶着團隊直接進去學習了三天，那是束從軒第一次深入了解快餐業和連鎖經營行業。
他深刻地意識到，如果能開一個像肯德基這樣的快餐廳，可能會有極大的增長空間。這樣不僅可以與自己曾經從事的養殖業深度結合，還可以搞全產業鏈布局，從養殖到餐飲，從田間地頭到百姓餐桌，打通產業鏈可以獲得更多的價值。
於是，他下定決心大轉身，做中式快餐連鎖，打造雞產品全產業鏈。
開飯店可比養殖複雜多了，供應鏈、菜品、衛生、口感、團隊、品牌、經營管理都需要學習。
店還沒見着影，束就花錢請了4個大學生寫餐廳的管理手冊。眼看寫了大半年，也沒寫出什麼名堂，他乾脆自己來整。
白天處理養雞的事情，晚上八九點大門一關，就坐下來開始一條條寫，寫到夜裡兩三點都是家常便飯。
半年後，束從軒拿出了6本手寫的管理手冊，事無巨細，連廚房抹布怎麼折都寫了進去。
接着就是選址、裝修，束從軒開始不停往裡砸錢。
他們跑了十幾個地方，才定下一個門店，後來沒事兒就帶着同事往市裡跑，去幹嘛呢？去麥當勞看看，人家是怎麼裝的？
一伙人左摸摸右瞅瞅，一來二往被服務員察覺發現不對勁兒，給攆了出來。束的店裝了拆，拆了修，前前後後一共花了將近7個月。
有一次束打電話給下屬：我買了些拖把，你去搬回來。聽說老闆花了9000塊買了些拖把，手下趕緊開着貨車，帶着一伙人過去了。到了才發現，9000塊錢，“總共就4根拖把和幾個桶。”
束從軒的兒子束小龍，回憶起第一家店開張時的場景：“除了肯德基和麥當勞，沒有其他餐廳能達到那個裝修水平。”
最頭疼的還是菜品研發。為了研究菜品，束又俯下了身子。僅僅是招牌老母雞雞湯，就研發了兩年多時間。
那兩年多里，束從軒和員工們每天都殺一兩隻雞，不斷嘗試。大概殺到第1000隻雞時，束突然覺得：這個味就是他想要的。
那天，他還是如往常那樣把湯打包帶回家。“雞王”的孩子早就吃膩了雞，但那天的雞湯，每個孩子竟然都喝了3碗。
那一晚，束知道，一扇新的大門開啟了。
2003年10月，殺掉了1000隻雞的束從軒，在合肥市區繁華的舒城路上，開了自己的第一家飯店、老鄉雞的前身——肥西老母雞。
肥西老母雞專門根據中國人的口味，做以雞肉為主的中式菜品，並強調營養美味的雞湯燉品。
這家新穎的店鋪生意十分火爆，營業的第四天店裡的收銀機就用壞了。接着，束從軒又開了第二家、第三家店……每一家都生意火爆。
但讓他摸不着頭腦的是，一個月後，一算賬，都是虧本！
他請了一個職業經理人，算了一筆賬，光是菜品成本就佔到了70%。超高的成本支出，讓束從軒意識到標準化實踐的必要性，緊接着他開始重複幾年前乾的事情——繼續寫運營手冊。
運營手冊從開始的6本拓展到了後來的24本，並在日後的管理中發揮了重要作用。
原本那些吃飯連排隊都做不到的農民員工，經過標準化的培訓和規範，都開始上班時穿工作服、戴口罩和髮網，工廠一個煙頭也找不到了，店內變得秩序井然。
熟食車間的空氣已經達到十萬量級的凈化，用束的話說，“裡面做手術都可以”。
接着，束從軒又對肥西老母雞進行了價格調整、精細化管理以及品牌宣傳，經營狀況開始好轉。
到2011年，肥西老母雞的門店數已經達到了130多家。
但令人撓頭的是，新的困境又出現了。
【扔400萬改個名】
2011年夏天，幾乎每個來跟束從軒談的投資人，都要提到肥西老母雞的“出省問題”。
肥西老母雞很難走出安徽，這一點束從軒早就知道了。因為在不斷開店的那幾年裡，束也曾試圖把肥西老母雞推向南京、上海，但實際經營效果並不如人意。
最大的問題出現在“肥西老母雞”這塊招牌上。
安徽以外的顧客們，並不知道這名字的意思，不知道就記不住，即使記也記不完整，容易記成“肥母雞”，有點難聽。
給加多寶和西貝莜麵村做過品牌諮詢服務的“特勞特”，一直很想做束從軒的生意。特勞特的諮詢費超過400萬，那一年公司總凈利潤也只有600萬，他拿了三分之二出來做諮詢。“說內心不掙扎那是假的。”束坦言。
而且，束從軒對“肥西老母雞”還有很多不舍，畢竟是花了8年辛苦創立的“中國馳名商標”，早就成了合肥的一張名片，在安徽的知名度也很高，突然就要把它換了，內心不是滋味。
但他明白，要讓一碗雞湯走到全國，打開中國13億消費者的胃，就必須要狠得下心。
《三國演義》里，束從軒最喜歡曹操，他說自己也要像曹操那樣有“大義”，從企業的長遠發展出發，考慮大局，深謀遠慮，而不是像劉備一樣只顧“桃園三結義”，當關羽出事後不顧實際情況領軍報仇結果一敗塗地。
當束寫出“給力雞”“QQ雞”等200多個名字全被否定後，特勞特直接拍板給出了三個字：老鄉雞。
束一聽，感覺就像9年前殺完了1000隻雞後，嘗到的那口雞湯：就是這個味兒！
確定新的品牌名後，束從軒又面臨一個問題：改名的節奏怎麼控制？
突然換，產生的衝擊波會比較大，衝擊波越大，傳播得越快，影響越大；逐漸換，產生不了轟動效應，還會面臨消費者、公司內部、政府部門、行業等方方面面的阻力，可能出現反覆。
思慮再三，束還是決定採用突然換。
2012年3月4日，束決定從位置不偏也不熱鬧的合肥馬鞍山路店開始換裝。
幾乎是一夜之間，火紅的“肥西老母雞”招牌沒有了，取而代之的是草綠色背景、白字的“老鄉雞”招牌。
▲老鄉雞4.0門店
合肥的網友炸開了鍋：“肥西老母雞改名成老鄉雞了，我再也不相信愛情了，還我老母雞！！！”
當地媒體紛紛打電話過來，問怎麼把品牌換了？是不是企業要破產了？是不是要把這個企業賣掉？……
安徽本地媒體以最快的速度報道了這件事，有媒體甚至在頭版以《合肥再無老母雞》為題進行了報道。
但束當時最擔心的並不是突如其來的“爆炸”，而是人們會不會質疑服務品質下降？媒體輿論會不會偏向負面？
因此，他決定，不僅換招牌，換裝修風格，還要完善服務，把餐具、服裝全部換新，換成品質更好的，“我雖然換了，但我給你的東西的品質比原來高，形象比原來好，使你感覺到這裡就餐更加愉悅”。
但最大的阻力還是來自內部。整個改名的過程，在肥西老母雞內部，只有束從軒、總經理加一個顧問，3個人參與，其他高管都被蒙在鼓裡。
當時第一家換裝的店長就有非常大的意見，這還是在他不知道所有的店都要換的情況下，束“騙”他說先拿這個店做試點。
媒體報道出來後，其他店長也炸開了鍋，負責具體執行改名指令的公司市場和運營負責人憂心忡忡。
但束的態度依然堅決：沒有商量的餘地：換！
事實上，這並不是公司第一次換品牌名，2005年，束決定把從1990年啟用的養殖公司名稱“正旺”統一改為“肥西老母雞”。
宣布的時候，有位高管“嘩”一下站起來，說正旺都獲得了安徽省著名商標，怎麼說換就換？
當時所有的高管都來理論，但換過之後，肥西老母雞在合肥名聲大噪，並業務發展更快，大家很快就認同了這個決策。
今天也是一樣。改名後，老鄉雞做了戰略收縮，把生禽零售等多元業務砍掉，養殖行業由下游工廠負責，專註修鍊快餐內功。
僅僅一年時間，老鄉雞不僅把換招牌的2000萬成本掙回來了，同年盈利還翻了2倍多。
當初，連諮詢顧問都頗為驚訝，和不少大企業打過交道，也是第一次見到這股狠勁。
有人說，企業家往往都是帶有賭性的。但是，真正的企業家能在關鍵時刻做出正確決策，靠的不是賭，而是通過長期的思考和學習，把握一般人看不到的未來。
當老鄉雞發展勢頭越發迅猛，大家都覺得擴張的最佳時期到了，因為其他餐飲品牌都在大搞各種跨界、加盟。
束卻一反常態，不搞擴張，搞聚焦。聚焦一碗雞湯，聚焦“家庭廚房”，聚焦安徽：不把客人當作尊貴的上帝，而是把客人當作家人來服務。
直到整個集團摸索出了路子，老鄉雞才在2016年區域性進攻。
等所有人反應過來，它已經密集布局了武漢、南京等地，開出800多家直營店。注意，不是全國擴張，而是只在以上幾個區域，集中火力。
所謂的戰略，就是有策略的放棄。
從產品聚焦、門店聚焦到區域聚焦，老鄉雞看上去保守，實則理性。
束從軒說：“我講一個最簡單的，你同時去抓兩隻兔子，你能抓到嗎？抓一隻兔子你都很賣力了，你抓兩隻兔子，門都沒有。”
他說走寬度的都是成本，走深度的才是價值。
【深諳人性的營銷高手】
在束從軒的辦公室里，有一個柜子，裡面擺放着從各地淘來的玩偶。無論是陶、瓷還是布藝，主題只有一個：雞。
為雞而舞，為雞而樂，是束從軒真實的人生寫照。
但他也為雞苦惱。
2004年初，全國爆發了高致病性禽流感，人人聞雞色變，禽類養殖業、餐飲業一落千丈，損失慘重。
那時，距離束從軒的第一家“肥西老母雞”開業不過幾個月。恰巧合肥市市長到束的養殖場視察疫情，他跟市長說：眼下禽流感疫情嚴重，老百姓都不敢吃雞，您能不能帶頭到我們店裡吃雞？
這可是得到過合肥市政府授予的“合肥市先進個體工商戶”，市長欣然同意，第二天就去了肥西老母雞吃雞。
市長的光臨和就餐，讓肥西老母雞成為了合肥當地多家媒體上的新聞熱點。緊接着，束從軒又組織了數千人喝雞湯，再次登上了媒體報道。
疫情消退後，當時的品牌“肥西老母雞”已經有了相當的知名度，束從軒又開始考慮，如何能嚴格把控雞的品質，後來他發明了“兩段式飼養”。
以前，肥西老母雞的雞全是交給農戶養的，他怎麼養你不知道，也不可控。
“兩段式飼養”，讓從雞蛋孵化到小雞破殼這一過程，全部在老鄉雞旗下公司的監管操控下完成。小雞出生後，養殖分兩段進行：先交給農戶養100天，等到農戶飼養階段結束後，老鄉雞再將雞收回到自己的工廠繼續養80天。
不僅如此，肥西老母雞還向農戶提供種雞、飼料、防疫的藥品，並對農戶進行先考察（包括信譽、選址、設備等軟硬件）、後簽約（簽約時還必須找當地有聲望的人擔保，且每50戶農戶派1名技術員）的合作模式。
一整套體系下來，幾乎可以保證養雞全程可控，每一隻雞都可以回溯，每一隻雞都保證健康。
這樣的飼養創新，讓束從軒保證了180天出欄的土雞的品質。再加上在終端製作過程中，用農夫山泉燉制，肥西老母雞湯開始在產品上打出了特色。這也是為什麼後來肥西老母雞能迅速贏得消費者喜愛，在安徽名聲大噪。
束說：“起初，禽流感幾乎是一種致命性的影響，但我們因禍得福。”
十年後，禽流感再度來襲。2013年4月初，銷售活禽專賣店銷量急劇下降，很多甚至被迫關門歇業，老鄉雞餐飲店營業額也大幅下降。束從軒估算，從養殖、加工到餐飲，他的老鄉雞損失了2000萬元。
朋友們都勸他放棄賣雞，但他鐵了心要賣雞：“哪怕只有一個人來店裡喝雞湯，我都要賣。”
2013年5月19日，位於蒙城北路與北一環路交口的新天地國際廣場人頭攢動，老鄉雞餐飲品牌創立10周年活動——千人共饗“百雞宴”，邀市民免費喝雞湯活動在這裡舉行，吸引了上千市民參與，場面十分火爆。
從談“禽”色變，到排隊吃雞，再到搶佔熱度，一切都和十年前一樣。
今天，當新冠疫情來襲，似曾相識的一幕再度重演。
2020年2月以來，手撕聯名減薪信、200元發布會、老闆賣房發工資、送100萬份免費雞湯……束從軒頻繁搶佔媒體頭條，老鄉雞打入互聯網人群的視線，並且還有不少銀行主動跑上門要貸款給老鄉雞。
▲新冠肺炎期間束從軒視頻中
手撕聯名減薪信
束從軒，再一次生動演繹了什麼叫轉危為機。
對比幾次危機來襲時束的營銷傳播，不難發現，儘管具體操作、傳播媒介不同，但束的打法是一致的：他總能找到目標受眾聚集的核心媒體，然後通過熱點事件打開傳播局面，衝破品牌地域局限。
幾次都讓束從軒的事業取得了絕對性突破：十六年前，肥西老母雞從肥西走向合肥；十六年後，老鄉雞從華中走向全國。
▲老鄉雞董事長宣布：正式布局全國
中國的企業家們，都是務實的現實主義，相比於人類什麼時候毀滅，暴風雨什麼時候降臨到自己頭頂才是更重要的。他們深諳人性和傳播，也為了人類活在當下。
也許束想要成為曹操，並非僅欣賞他的“大義”。某種意義上來說，人們甚至不承認曹操能和“義”這個字沾邊。
而是，曹操深諳人性，懂需求，擅博弈，盤子大，業務線多，只要有能力都可以得到施展，一代梟雄，當之無愧。
但，智者千慮必有一失。
【1001個錯誤】
2019年11月的創業家年會上，束從軒的演講顯得樸實，他說，也許比起光環，大家對我作為一個創業者犯過的錯誤更感興趣吧。
他說老鄉雞犯過1001個錯誤，但只列舉了兩個最典型的。
第一個是在管理的時候，企業過於講人性，談容忍，致使高管犯錯誤，最後帶着團隊叛離。
第二個就是貿然擴張。“我們2008年開拓了省外市場，最後鎩羽而歸，我們還進行多元化的經營，開沙場、搞旅遊業、搞活雞專賣等等，走了很多的彎路。”
他沒有把這兩個故事講得很具體，但我們也許可以理解，這大概就是他為何如此注重管理，講究效率。
曾經當同行急於開店時，束從軒卻投入大幾千萬，支持束小龍的想法：建立小前台、大中台、穩後台的三層IT架構體系。
束從軒的手機上有幾個內部管理的app，800多家門店的後廚實時監控，門店的營業數據也一覽無餘。
“要管15000多人，最重要的是把管理理順。”束坦言，“不能再粗放式管理、經驗化管理，你要有現代化的工具，否則你店面開那麼多，你不危險嗎？”
研究過數百家銷聲匿跡的500強企業，管理學家、北大國發院教授陳春花得出一個觀點：“大部分失敗的企業，出現的問題會有所不同，但其根本原因都是一個，學習能力很差。”
反觀老鄉雞，每隔幾年就換上新的發動機。現在集團的技術架構，可以承載上萬家門店。
一直在社區選址的老鄉雞，從2016年開始增加早餐業務。後來，集團把早餐上升到戰略來做。
在系統支撐下，業務阻力小，有的門店一個早上營收能多9000多元。
老鄉雞也在2018年上線了外賣。當時公司有不少保守的看法和質疑聲，有的高管怕衝擊到門店的生意，有的則認為營銷費用太高。
最後，束從軒拍板：必須干！外賣部門隨即成立。“新經濟怎麼應用？你不要去干那個新經濟，而是把它成果拿過來用。”
在小步快跑中，老鄉雞也成了當年外賣平台上增速最快的餐廳。2019年，老鄉雞單外賣營業額，就有十個億。拿上海來說，外賣額占區域總體營收近50%。武漢南京40%，安徽也將近30%。
他總是敢於拍板，他始終像十幾年前那樣，相信結果能撫平所有的質疑和不安。
從2011年到2019年，老鄉雞利潤翻了33倍，銷售收入翻32倍，年均增幅40%，問鼎中式快餐全國第一。
創業31年，束從軒看過上百場名家講座，又去讀MBA，“北大上完了上清華，清華上完再回到北大，來來回回四次”。
他始終堅持，自己不是聰明人。“愚鈍一點好，這麼長時間我看了那些講座、看了那麼多書，反過來，並不比別人聰明，只不過比別人多付出一點、多努力一點、多做一點而已。”
“我們用了12年，讓營收超過10億，接着用2年超過了20億，又用了1年超過30億。預計到2023年，老鄉雞將成為一個百億級的餐飲企業。”
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