MBA剛畢業的幾年間，我在硅谷的一家半導體設備製造商，從事供應鏈管理，管理供應商。半導體設備行業的周期性很強，是“牛鞭效應”的重災區，業務起伏之大，幾個月內訂單可以翻倍，也可能減半。環境嚴酷，人員變動非常大，三年內換了4個老闆。每次換老闆，以前做過的都得從頭來一遍，因為新老闆大都有自己的一套。如果老闆是來自別的行業，問題就更大：因為不了解新的行業，很多半導體行業的做法、慣例，好的也罷，差的也罷，都會受到挑戰；以前的決策，推倒重來的可能就更大。當時覺得專業人士的痛苦，莫過於外行領導內行、新手管理元老了。
直到遇到了通用汽車的前副總裁楊玉蘭女士（Shirley Young）。那是2006年四月，美國華裔精英組織“百人會”在舊金山舉辦第15屆年會，最後一個活動是“導師計劃”，即由工業界德高望重的成功人士指導年輕人。我有幸分到楊女士一組，就問她該怎麼辦。她的回答有點意外：按老闆的辦。她解釋道，老闆往往會知道一些下屬不知道的情況，但不一定有時間，或者方便給下屬一一解釋清楚；他們的經歷也往往比下屬更全面、豐富，是過來人，儘管不一定是在下屬的專業。想想也是，現在的老闆，至少在外資企業，都是工作老闆，即有自己的一份份內事，又要管理一幫人，一天工作十幾個小時，他們有他們的難處。如果整天面對一個事事都跟自己擰着乾的元老，事事都得花上個把小時來解釋，也確實是個問題。
當然這並不是盲從，儘管楊女士沒有機會進一步解釋。我這些年悟出的是，默認老闆的要求是正當的、決策是正確的，但如果你知道有些風險老闆沒意識到，那還是得很客觀地告訴老闆，力求讓老闆有全面的信息。以支持者的身份進言，相對於反對者的身份，往往更容易說服老闆。這不但適用於對老闆，也適用於對所有的人——人的天性是喜歡被肯定。在我的經歷中，告訴老闆利弊，讓他自己做決策，結果往往是老闆改變主意。如果老是護着以前的決策，往往會影響就事論事，演變成新領導與老員工的對抗。於是性質從事變成了人，溝通就更困難，要解決就更不容易了。
所以，對元老們來說，與其把新老闆看作是負擔，不如把他看作是機會。視為負擔八成讓情況惡化，於公司及雙方都沒好處；相反，視作機會，努力讓新老闆成功，也會讓自己成功。與其擰着干，不如順着來，這就是以不變應萬變，也更有建設意義。
後註：這篇文章是2008年前後寫的。六七年來，我自己一直在帶團隊、管員工，深感經理層之不易。在外資大公司里，總監、經理屬於中間層，上有高管，下有員工，管人、管事，樣樣都來，是最幸苦的一個階層。特別看到一些美國的老同事在掙扎，憑着年資熬到管理層，在業務上不如員工，在管理上也沒有建樹，一旦裁員，往往最先成為犧牲品，覺得他們挺可憐。人都會老。國內的職業人或許比較難體會，因為就業大軍普遍年輕。所以在人們向我抱怨他們的老闆時，我的一個建議就是可憐可憐老闆，把事兒給結了，move on。是啊，你我正當壯年，這兒不想幹了，自然有去處；他們呢，都五六十歲了，退休無門，丟了工作，上哪兒去？
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