2023年06月28日22:04:15 熱門 1072

很多人都在說“管理創新”“組織創新”……但這些事情，全世界最聰明的人已經想了兩三百年了，在理論上怎麼還會有創新呢？管理者要想做好，首先不能做雜技演員，其次不能做考生，也不能做消防員、判官、心理按摩師，更不能做邪教教主。要想做一個好的管理者，還是要去親身實踐。

今天，要分享的題目是“職業化管理才是好管理”。太陽底下沒有新鮮事，我們做學問的人，跟我講管理創新、組織創新，一般來講，我們是沒有什麼激動的，心裏面笑兩聲，呵呵，怎麼有可能呢？這些事情，全世界最聰明的人已經想了兩百年、三百年了，怎麼會有創新呢？至少在理論底層，是不可能有什麼創新的。

一、沒有什麼管理創新

這裡我給大家放一個我做學問二三十年來認為最重要的理論模型。

這個模型很簡單，橫坐標是平等化，縱坐標是法治化，用學術化一點的語言來說，橫坐標是信息分享的範圍，縱坐標是信息編碼的程度。就這麼簡單的一個模型，你所聽說過的、你所見過的、你所體驗過的所有組織模型，都在裡面，不可能有什麼創新。

▲組織創新的迷思

中國企業絕大多數的問題是，只會待在左下角，不管是三五百還是三五千人，本質上是一個超級個體戶，是一個山大王，所以企業發展只能靠上面、往右邊、或者往右上角三個方向努力。

往上邊去努力，是想辦法建立一套制度、流程、體系，制度管人、流程管事，合起來成為一套體系。

往右邊走其實本質上就是靠使命、願景、價值觀的宣貫，大家都發自內心認同公司目標之後，很自然地，自動自發地把工作做好。所以經常在書店裡面看到各種組織創新，什麼自組織、合弄制、生態型組織等等，本質上都是有了共同的使命、願景和價值觀之後，自動自發做事的不同體現形式，每三五個月，市場上就會換一個名詞來說這同一件事。

右上角就是你所熟悉的承包制、裂變式管理、阿米巴之類。阿米巴在日本實質上是企業文化，在中國就變成了內部市場。它們本質上都是強調劃小經營單位，讓他們相互之間展開競爭，就是這個邏輯。

我們知道家長制肯定會有“鐵籠綜合症”，大事小事，事無巨細，事必躬親，這個公司肯定慢慢會出大問題的；科層制，全靠制度、流程、體系，也有它的毛病，所以科層制的英文單詞bureaucracy有另外一個含義，就是官僚主義。

企業文化也不是說從此就可以萬事大吉了，很容易出現一個問題，這個問題也很麻煩：“你好、我好、大家好，就是績效不好”，所以也長久不了。

右上角內部市場它出現的問題是什麼？就是本位主義，屁股指揮腦袋。很多民營企業老闆自以為聰明，給下面的負責人分二級公司或者是三級公司股份，覺得集團公司股份不用分，下面人又有了幹勁，兩全其美。

事實上帶來的結果是屁股指揮腦袋，大家相互之間會展開各種惡性競爭，你根本占不到什麼便宜。真正掙大錢，靠的都是大分工、大合作帶來大利潤的邏輯，這種劃小經營單位本質上就是無數條小舢板，不管多少條小舢板，也沒有辦法和一艘航空母艦競爭哪！

所以理論上，這些做法也有它的邊界，並不代表就一定是最理想的管理方式和管理模式。

二、職業化才是必由之路

所以沒有什麼創新，你要問我怎麼組織、怎麼管理，我的觀點是，要想把企業做好，本質上只能靠一個方向，靠一件事情，這件事情就叫職業化，不管你是往上面走還是往右邊走，還是往右上方走，你一定要想辦法讓大家按照制度、常規、約定來開展每一件工作。有制度按制度來做，沒制度按常規來做，常規也沒有就按約定來做。

只有這樣，企業才在時間上可複製，在空間上可複製。大家不要小瞧這兩個可複製。第一代企業家成功之後你最喜歡的是什麼？

在時間上複製：第二代、第三代能夠繼續成功；在空間上複製：不僅在中國成功，還可以在歐洲、在美洲、在全世界複製你的成功。所以這兩個是一個傳承、一個國際化，都是重大話題。

職業化的第二個好處就是可預測，你出現任何情況，你知道對方會怎麼反應，所以交易成本就低了。

如果是客戶永遠可以相信你的產品質量，相信你的服務質量，你很自然就會形成品牌資產。總的來講，一個企業長期這樣職業化地運作，慢慢走下去，你就會形成百年基業。

所以人世間最偉大的字就是這個字，“約”，按約定來開展工作。《聖經》本質上就是約，新約、舊約都是約，背後是有很深的文化、哲學、宗教背景，這裡我就不展開講了。

職業化三個維度：

1、能力維度

你做任何事情都要努力用全面的視角、長遠的視角和技術的視角來考慮，把手頭這個事情真正做到位。所以職業化做事方法往往相對於慢一些，但是他達成共識之後繼續往前推，效率反倒更高，所以，從整體而言，從長期而言，職業化的做事方式的總體成本還是最低的。

2、道德維度

道德維度背後就是我剛剛說的契約精神、法治精神，而且這種法治精神是偏英美法的思想。英美法不是根據法律的條文判案，他們是陪審團，12個人坐在那裡，有罪還是沒罪，最後靠大家內心那稈秤來判案。

這種判案方式，極大地程度地保護了人民的權益，確保人民的權益不會被官僚體系、被那套巨大的權力體系所劫持，所以這是英美法的邏輯。

▲英美法中的陪審團制度

而且，這個法治是非完全合同，不是完全合同基礎上的法治。意思就是，很多事情你不可能完全事先說好，像僱傭合同就是典型的非完全合同，你到我公司來做產品開發經理，到底開發什麼，開發到什麼程度算開發得好，開發得好怎麼給你獎勵，這些都是沒有在合同里說清楚的事，所以它本質上是非完全合同。

如何在非完全合同情況下還得保持法治精神，這個要求就很高了。

更進一步，好企業不僅僅是合同關係，而且是誓盟關係，誓盟關係本質上是什麼意思？它是一種非實用主義態度，我下決心做一件什麼事情、我承諾做什麼事情，即使我的利益暫時受損，甚至我的財產和生命受到威脅，我還是要做，這就是誓盟精神、誓盟關係。

3、驅動維度

一段時間社會上有些人對職業經理人持一種莫名其妙的反對態度，不以為然的態度，覺得職業經理人賣藝不賣身，靠不住。

其實職業經理人本身就包含了對使命、願景、價值觀認同的成分，你不認同使命、願景、價值觀，那不叫職業經理人，那叫打工的，那叫混日子。

三、領導力、制度、文化的職業化

領導力職業化、制度職業化、文化職業化都對我們的企業管理提出了很高的要求。

1、領導力的職業化

首先是領導力的職業化。大多數企業為什麼走不出個人控制的牢籠，本質上就是創始人把皇冠戴在企業的頭上還是戴在自己的頭上，這兩者有本質的不同。我經常用比較簡單的語言跟企業家朋友們說，在你這裡企業是老子還是企業家是老子。如果企業家是老子，企業是兒子，那麼你就相當於是創始人加冕；如果是企業是老子，企業家是兒子，那麼就相當於為公司加冕。

為公司加冕之後整個企業運轉各個維度都完全不一樣。

例如，大多數民營企業最核心的問題、最重要的問題、最頭疼的問題永遠是部門牆、部門合作的問題。如果真正給公司加冕，碰到合作問題，各個部門就會坐下來一起討論，他們不會一定要找到你這個老大來協調；如果真正給公司加冕，大家自然會想辦法去健全制度、流程和體系，不會天天只顧着去打單；如果真正給公司加冕，很自然大家會把公司的利益作為評判忠誠還是不忠誠的標準，而不是只看你是不是忠誠於這個創始人。這是領導力的職業化，這個關很難過。

▲《拿破崙一世加冕大典》油畫

上市一定程度上能夠幫助企業家過這個關。因為上市了，創始人很自然地就會發現，這個企業不是你個人的企業，所以你有可能建立一種公共意識，慢慢就把企業當做老子了。你只是大哥，帶着兄弟們一起打天下，一起去實現這個公司的目標。

2、制度的職業化

第二個維度是制度的職業化。這個維度講起來很簡單，其實大多數民營企業都沒有這方面意識，制度說改就改了，上午剛定的制度，下午老闆就變卦了，這種事情非常常見。

這個方面，首先不要去重新發明輪子，在商業領域，人類文明結晶最好的體現就是公司體制，就是三權四會這套系統：股東會、董事會、經營會、監事會各司其職，很多問題自然都可以解決，慢慢就走出了個人控制的鐵籠了；然後，企業內部一定要把立法權和行政權分開。

制度的制訂一定要走一個很嚴肅的流程，制定出來然後頒布，頒布了大家就要嚴格按照這個制度做，你如果要改，就要回到制度制訂的流程去改。

但是很多民營企業，制度制訂的最基本流程都沒有，班子是哪些人組成不清楚，甚至很多人的職位到底是什麼都不清楚，張三到底是某事業部負責人還是供應鏈的負責人，連職位都沒有正式地用文件或者郵件的形式溝通，在企業內部形成巨大的溝通和合作的障礙。

制度的執行最重要的就是會議體系，很多管理得好的公司，12月底排明年一年的各種類型的會，周會、月會、季會、產品會、渠道會、推廣會……基本上一半以上的日子都事先排下來了。國際性大公司的董事會日期，都已經排到2022年了。中國人不懂這些東西，都是臨時老闆覺得要開會就開會，開到半夜大家都在那裡睡覺，從早開到晚，從天黑開到天亮，這種會有什麼意義？

怎麼開會，大多數中國企業門都沒有進，首先把《羅伯特議事規則》學一下，什麼叫主持人，主持能不能發表意見，能不能總結與會者的意見，能不能投票，如果有投票權怎麼投票，這些事情大多數中國人門都沒進。

比《羅伯特議事規則》更高深的，是我最近接觸的貴格會的開會方法。貴格會碰到有巨大分歧的一件重大事情，一兩百個貴格會的會員坐在一起，他們是怎麼形成共識，怎麼達成協議的。不允許投票！投票不是本事，所以不允許投票。

我看到的時候真是非常感動，人類智慧的結晶，離我們還很遠。投票對於我們大多數中國人來說，就已經是很文明的標誌了，他們不投票都能做出重大決策，他們靠的是什麼方法？我在這裡留一個尾巴，大家感興趣，自己上網去找，自己去了解。

3、文化的職業化

第三個是文化的職業化，大多數的公司文化是牆上掛掛，落不到地上，什麼原因？因為企業文化本質上必須靠英美法的精神才可以落地，什麼意思？

舉個例子大家可能就明白了：

比如說淘寶網的小二。淘寶網的小二原來就是端茶倒水，後來權力非常大，剛才有一個嘉賓也講到了，他的一個決策可能就決定你賣五個億還是一個億。所以很多人就做他的公關，終於落水了，和客戶派的小妞上床了。然後淘寶的政委就去找這個小二談，小二就急了：員工手冊拿出來，哪章、哪條、那款寫着我不能跟客戶睡覺？我打個工，連戀愛自由都沒有了？

作為公司，你是拿不出來這個條款的，你只能是根據企業的價值觀的精神，去判斷他是不是違背了這個價值觀。所以，這種事情就需要主事人、需要人力資源、需要政委，一種巨大的道德勇氣，這種道德勇氣，才是企業文化落地的核心。你沒有這種道德勇氣，你拿一個手冊來，管用嗎？肯定無法涵蓋現實當中的千變萬化新情況，何況IT企業變化還那麼大。

所以文化職業化背後的邏輯，靠的是英美法的邏輯，你沒有辦法靠成文法，用各種條款去約束他的行為，只能靠人力資源部門、靠上司對價值觀的認識，建立在這種認識基礎上一種道德勇氣，這是企業文化的職業化。

四、職業化是最低綱領，也是最高綱領

我最近再三講職業化，我說企業長遠競爭靠的就是職業化，有點像我們剛才一位嘉賓說的，做企業，你可以做對99件事情，1件事情做錯了，這個企業就完蛋了。

我們廣東好幾個著名老闆，最後都是賭博把公司賭掉的，幾十億幾百億的企業，就是因為老闆喜歡賭博，把企業賭掉了！

所以職業化的核心就是，把懲惡看的比揚善更加重要，自律比他律更加重要，底線比高線更加重要。他強調的就是段永平再三強調的本分文化，就是每個人好自己的工作，任何時候、任何情況下、不佔任何人便宜。

大家要聽懂這三個“任何”，這是極高的做人標準，所以職業化看起來是最低綱領，它其實是最高綱領。一時的烈火烹油從來都不難，難的是長遠。做企業，一定要理解這個邏輯。

北大的何懷宏教授說，當在某些特殊情形時履行這些基本義務變的很困難，不履行別人大致也能諒解的情況下，仍然堅持履行這種義務，本身就體現出一種崇高，我們甚至可以說這是現代社會最值得的崇敬、最應該提倡的一種崇高。

▲十七世紀，荷蘭人是海上的馬車夫

做企業拼的是這種精神，我給大家舉兩個例子，大家可能更有感覺。

第一個例子：

往北冰洋方向走，有個巴倫支海，紀念17世紀時的一個叫巴倫支的船長，一個著名的荷蘭航海家。他有什麼行為值得大家紀念，他當年帶着荷蘭的商隊運輸客戶的糧食時候在巴倫支海附近遇到風暴，發生了船難，他們寧可餓死也不動客戶的糧食，寧可餓死也不動客戶委託他們運送的貨物，這就是職業化所能到達的深度。

第二個例子：

倫敦一個公園，公園旁邊有一塊牌子，說不能進入這塊草地，小孩子氣球飄上去了，就留在那裡了，沒有任何人去碰它們。這個例子說明職業化的廣度，職業化的深度和廣度都不容易。

大家知道美軍的戰鬥力有多強，最近的一個電影《決戰中途島》，大家可以去看一看。如果想更多的了解，看一本書叫《殺戮與文化》，為什麼人類歷史幾千年，只要是專制的東方和民主的西方發生重大軍事衝突，最後總是民主的那一方打贏，背後到底是什麼原因？書裡面有非常詳細的介紹，我在這裡就不展開了。

美軍的這種戰鬥力，可以在西點軍校的校訓中找到一些線索。這個校訓不給你唱高調，就是：“不撒謊、不欺騙、不盜竊，也不絕容忍其他人這樣做”，就是這麼簡單的標準，但你仔細思考，其實是很高的標準。

你去看《追風箏的人》，裡面有一句話，爸爸跟孩子說，人世間只有一種罪，這種罪就是偷，要麼偷人、要麼偷名，要麼偷利，不屬於你的東西，你伸了手就是偷，這與西點軍校的校訓是一脈相承的。

德魯克也這麼說：專業人員最首要的責任是什麼？早在2500年以前就在古希臘的希波克拉底就指出，“絕不知明其害而為之”，著名的希波克拉底誓言就是這麼來的，他強調的是這麼低調的一個原則。所以，我們所有做專業工作的，你怎麼能夠做到“明知其有害而不為之”，這是一個巨大的挑戰、巨大的問號，值得我們再三思考。

德魯克在這方面是一個保守主義者，他強調信仰、強調社會、強調貢獻，強調自我管理、目標管理、教練式管理，核心都是努力反對中國傳統的那套靠權力、靠權術、靠宮斗來做事的習慣，這是一種很艱難的蛻變。

五、管理與夜盜之術

稍微總結一下，管理者首先不能做雜技演員。你千萬不能自己研發也做、銷售也做、供應鏈也做，這是會出大問題的。貓咪不在，老鼠就在桌子上跳舞，你一忙，他們就飛天了，這個道理很簡單。我經常笑那些自己做具體事情的人，看起來是活雷鋒，其實是公司最大的破壞者，最大的貪污犯：你拿一千萬的薪水，干拿一百萬、拿十萬薪水的人的活，不就相當於貪污了九百萬、九百九十萬嗎？所以你其實是貪污犯，公司最大的貪污犯。

其次，管理者不能做考生。手下人總是給你出題，你千萬要小心，不要掉到他們給你挖的陷阱裡面去了。但是很多管理者不小心就當考生了，有的是答問答題，有的是答填空題，有的答選擇題，水平高一點還知道答選擇題。其實什麼題都不應該答，按照德魯克的管理原則，一層一層把目標設立了，大家就按照這個目標去做事情，為什麼要讓我去答題，這是你的事情啊，這個道理很簡單。

管理者也不能做消防員。到處去救火，重要的事情就沒有人管了。所以企業稍微大一點，你就要剋制自己去救火的衝動，油瓶倒了不能扶，因為你這次扶了，下次還等着你扶，第三次他甚至主動把油瓶碰倒，在旁邊看你一個箭步衝過來，速度夠快不夠快，你就變成他耍的猴子了，所以，你千萬不能去扶油瓶。

管理者也不能做判官。A部門、B部門有矛盾，就讓你來判案。你們有矛盾你們自己解決，按照德魯克的邏輯，你們解決不了，兩個人一起開除。為什麼要讓我來做判官？退一步講，廣州市最好的餐廳，我可以給你們兩個人付一頓晚飯的錢，但是矛盾你們自己協調，你們自己解決。

管理者不要做心理按摩師。剛才有人說，要按摩員工心理，不能按摩！自己的目標自己去實現，上天入地，自己找方法、找手段、找工具，大家都是成年人，我幹什麼要給你按摩心理？這個效率太低了！

管理者更不能做邪教教主。你的企業一定是建立在每一個個體成長，每一個個體有成就感的基礎之上，你不能去抹殺他的個體，抹殺他們自己的利益，抹殺他們自己的夢想，抹殺他們自己的職業成長。

這是非常重要的幾個維度，歸根到底，只能靠目標、成就、貢獻這三個維度去管理員工，大家共同設置好目標，努力讓員工有成就，一起為社會做貢獻，這是德魯克再三強調的幾個維度。