數字價值觀察室 實錄 | 數字化在企業內部的“對立”和“統一”

《數字價值觀察室》是鈦媒體與ITValue聯合推出的一檔有關企業數字化的深度視頻訪談欄目，脫胎於已連續舉辦十餘屆的全球數字價值峰會。欄目內容將聚焦產業人士最為關注的數字化問題，邀請行業專家、企業家等作為“觀察員”現場論道，探尋數字經濟的真問題與真答案。

2022年第一季，鈦媒體聯合ACCA，邀請到各個企業行業的CXO作為數字觀察員，共同聚焦企業數字化轉型，討論企業數字化過程中如何求同存異和相對統一，形成企業的數字化文化。第一期主題：數字化在企業內部的“對立”和“統一”

【附上本期直播時間軸，幫你快速跳轉感興趣的部分】

00:00 節目先導，數字化轉型新思調查解析

04:47 ACCA錢總介紹數字化調研中的價值發現

11:15 兩位CIO和CFO結合自身業務情況，表達對數字化及統一的理解

15:50 如何看待企業在數字化轉型過程中的統一和理解

17:51 在企業內部，是否有業務的需求或者壓力促使數字化轉型成為必須

25:55 企業內部在數字化轉型過程中，存在對立和統一嗎

32:05 CFO對數字化轉型的進度及成果是如何看待和評估的

38:19 ACCA基於對行業及管理角色的觀察，分析數字化轉型在企業內部存在的統一和差異

42:50 企業在哪些方面存在對立其實是有利於企業的發展的

44:37 特別觀察員萬寧總結探討話題觀點及結論

本期節目邀請到李鵬——海洋石油工程股份有限公司CFO、ACCA資深會員，周長——中旅酒店信息管理部副總經理，錢毓益——ACCA中國政策洞察總監、ACCA資深會員，從管理者的視角出發，共同探討企業數字化過程中的認知差異和實戰案例，共同探尋企業數字化可供參考的有效的方法論。

【以下為節目文字實錄，經鈦媒體APP編輯刪減】

萬寧：

深於實踐，探尋產業數字真相，這裡是鈦媒體數字價值觀察室，我是主持人萬寧。

我們大家都知道，在企業由於各個管理角色的不同，其實對於企業的數字化轉型是有着不同的態度的。這一期的我們的數字價值觀察室的主題，就是去探尋在企業內有關數字化轉型的對立與統一。

這個話題是怎麼來的呢？

其實在企業走向數字化這個共識是非常高度統一的。每一個企業的不同層級的管理者，都會認為企業數字化轉型是必須，但是由於每一個人的工作職責不一樣，所以在具體的數字化轉型路徑方法方面就會產生出差異。

今天很高興邀請了三位嘉賓，和我們一起去看一看在產業數字化轉型背後的問題和需要去思考的一些現象。

本期我們邀請到了中旅集團的周長總、海洋石油的李鵬總，還有特別連線了ACCA的研究總監錢毓益女士。希望能夠通過這樣的一個時空連線，大家對於企業在數字化內部的對立和統一展開探討。

在這個探討之前，為了組織這個話題，我們和錢總監開展過一個有關企業數字化在不同的管理崗位的人群中的小調研，我們調研了CFO、CIO以及部分的企業的總裁、總經理。先請錢總給我們做一點點小的分享，調研里有哪些的發現。

錢毓益：

調研裡面我們主要關注了四個方面的問題。

第一個問題是跟數字化轉型的願景有關的。在這個問題裡面我們可以看到，不同的受訪對象無論是CIO還是CFO，對於數字化轉型的願景都有非常強烈的願望和信心。我們可以看到，大部分的受訪者都會選擇可以通過數字化轉型幫助企業在戰略上與競爭對手區分開來。

還有一些企業甚至是有更加宏大的願景，就是希望自己在未來可以變成一家由技術和數據驅動的公司，我們理解這個層面的戰略可能是數智化的。當然也有一些企業相對來說是比較被動，有很小一部分企業選擇的是希望通過數字化轉型來緊跟行業的競爭對手的步伐。那麼還有一些提到了希望能夠維持目前的商業基礎設施水平。

緊接着第二個問題是和商業模式有關。我們希望受訪者講述企業在未來三年對於自身商業模式的變化有一個怎樣的預測。實際上順着前面第一個問題，我們本來預想的結果是CIO和CFO應該也是能夠保持相對統一的情況，但是在這個問題裡面我們發現了一個很有趣的現象。

雖然大部分的受訪者還是認為數字化轉型可以給企業的商業模式在未來三年帶來持續性的優化，甚至是帶來一個顛覆性根本性的改變，但是我們看到在這個問題當中CFO和CIO的看法其實還是有一定差距的。

有更多的CFO認為數字化轉型可以給企業的商業模式帶來優化和改進，無論是持續性還是顛覆性的；而在這個問題上CIO的選擇比例相對來說是比較低的，更多的CIO其實選擇的是其他因素也許可以給企業帶來一些改變。

所以在這個問題上我想可能也是我們今天可以探討的一個焦點話題，企業在數字化轉型過程中對於各個部門的設立預期不同？還是在實現數字化轉型過程中其實大家對於未來所要達成的結果是有非常不同的定義？

第三個問題其實是大家都知道，有很多的調研告訴我們，企業的數字化轉型雖然決心很大但是其實成功的比例並不是很高，所以我們很想知道，對於不同的職能部門的負責人來說，他們所看到的影響到企業數字化戰略和技術落地的一些阻礙的因素究竟是什麼。

在這個問題裡面我們發現了一些共性，比如無論CIO還是CFO都認為企業在人才能力上的不足以及在數字化轉型可以在未來帶來的價值的衡量和定義上不是很明確，但是緊接着有一些是CFO認為比較大的阻礙因素，比如涉及到未來的成效、是否有一個明確的流程，這兩個是CFO選出來認為是比較大的阻礙因素。

反過來在CIO的群體里，比較多的人選擇了一個是企業的組織文化方面，他們覺得企業的組織文化對於變革的抵觸其實是影響到了數字化轉型，另一個就是企業可能會面對比較多的相互競爭的優先事項無法做出取捨。

最後一個問題，其實在問到CIO、CFO認為企業的各個不同的CXO們，他們在數字化轉型當中發揮的角色是怎樣的。在這個問題裡面，我們看到幾個有意思的現象。

一是CEO這個群體，我們都知道數字化轉型是一個一把手工程，但是我們看到在CIO的群體里，其實他們有一些CIO認為企業的CEO並沒有在扮演一個領導者的角色。

二是他們互相是怎麼看的，CIO怎麼看CFO、CFO怎麼看CIO。在這個問題裡面我們發現有更多的CFO認為自己在推動企業數字化轉型當中是領導者的角色；而CIO給出的答案卻是認為CFO更多是支持者的角色，甚至有一些CIO認為CFO是阻礙者。

另外就是其他的CXO群體，比如說業務區域的業務負責人包括CHRO這樣的一些職能部門。我們看到無論是CIO還是CFO的受訪者里，大家會覺得在一些其他職能部門仍然是存在着一定的阻礙力量的。

萬寧：

謝謝錢總，非常簡明扼要的把我們的調研背景做了介紹，也把我們接下來的討論給出了很好的背景襯托。的確通過這個調研，我們發現到在企業內部其實CIO、CFO之間其實會有着一種微妙的對立和統一。那麼既然我們已經統一這個意識上已經有了，那我們看一看這個統一怎麼理解。

李鵬總，結合您現在所進行的一些工作，您怎麼去看待企業的數字化轉型？

李鵬：

在談到數字化轉型話題的時候，按照我個人的思維邏輯，我習慣於想弄清楚它的基本概念是什麼，就是我自己認為的它的基本概念，然後怎麼樣用來指導我自己的工作。我對於數字化轉型的認識，它實際上應該是這樣一個過程，藉助這個數據化的數據資產和信息化的手段，來去服務於一個企業或者一個組織的運營績效的提升、治理的改善、決策的科學化，最終去支持一個企業或一家公司它的健康可持續的價值創造的這樣一個目標的實現。這是我對於數字化對一個企業而言或者從我作為CFO一個價值管理的這樣角色角度，我認識到的基本概念。

所以從這樣的基本概念出發，我為我所服務的企業設定的數字化轉型的路徑，設定了三個維度。第一個就是業務數字化，因為如果沒有業務的數字化，數字化轉型是沒有任何基礎的；第二個維度是管理信息化，也就是如何把業務流轉變成數據流信息流，用數據流和信息流來支持生產經營管理的各個方面，最終實現決策的模型化。因為決策的科學化一定是定量的，追求最優或者較優的結果的，那麼這種數字化的決策一定是更加科學或者更加合理。

萬寧：

李鵬總先把自己定位為企業的價值管理者，然後從這個角度上給予了數字化轉型的定義，作為企業IT負責人，周長總也將近二十年一直在企業負責信息化到數字化，那你怎麼看待數字化轉型？

周長：

剛剛李鵬總從很高的角度上來去看這件事情，把數字化轉型這件事情基本原理都已經說的很透徹，包括數據資產、信息化手段，其實一個技術部門做到現在的話，從前些年的信息化建設，也就是把我們的這個流程能夠用這個信息系統能夠管理起來。其實數據是其中的一部分，數據算是生產資料所以叫數據資產，這是需要信息化作為基礎的，信息化作為基礎數據才能沉澱下來。

要做數字化轉型的話只有數據資產還不夠，怎麼樣才能夠讓數據支撐整個企業的業務有所變化。業務的變化可以是小變化也可以是大變化，小的變化的話就怎麼樣能夠提升這個業務的效率，那往大了說的話是怎麼樣能夠促使業務能夠有商業模式上的變化。

萬寧：

錢總您一直在ACCA這個會員群裡面做了很多的相關的調研，你怎麼去看待在CFO這個角色中，對於剛才我們所看到的相關的企業，在數字化轉型過程中他們這樣的一個觀點。

錢毓益：

聽了兩位嘉賓的分享之後，我覺得首先在數字化轉型的認知上其實兩位還是高度統一的。我非常同意大家說到的信息化基礎設施的數字化轉型，這個可能是第一階段，或者說是信息化的階段；第二個就是涉及到業務層面的轉型，商業模式的轉型，這不僅僅是產品上線了或者多了一個數字化的銷售渠道這麼簡單；第三個我覺得可能是在人才的思維方面的數字化的轉型。

剛才兩位嘉賓也都提到了數據，其實我們ACCA在很多年前就提出了一個概念叫做數據素養，我們一直在說你們要善用這種數據的素養，也就是說能夠通過數據看到業務的本質，能夠在複雜紛亂的數據當中解析出來一些洞察，來幫助企業做更好的決策。

在數字化轉型的一個大背景下其實在企業的各個部門，他們都靠數字化的手段獲得了一定的數據的分析能力，也許他們不需要自己手工的去做很多數據分析了，也許企業有很多的數據駕駛艙，但是企業的高管他們需要轉變的是更多的是利用數據去做決策的這樣一種思維方式。所以我覺得可能是這三個層次上其實CFO群體和其他的業務高管都是都是高度統一的。

萬寧：

周總，您現在是否感受到了自於業務的需求或者業務的壓力，使得我們在公司內這種數字化轉型成為了一舉必須，並且也成為了我們CIO職責的關鍵所在？

周長：

這是一定的，壓力和需求現在基本上是應接不暇的狀態。數字化轉型或者是企業改革走到現在其實已經不是做不做的問題了，現在就是怎麼去做、用什麼樣的方式去做、然後以哪個作為切入點來去做。對於我們來說我自己的角度上去看，它一定是一個必然。

越貼近業務層，它的唯一性更強。像我所在的酒店服務行業來說，市場組成有至少一半左右是線下市場，比如跟像和李鵬總這樣的大企業之間簽訂服務協議，企業之間來做預定，可以獲得很多B to B 的生意。但是現在市場上更多的已經把方向轉向到to C 端了，原來B to B to C 的這個過程直接變成了B to C 了。

以前大家都經常出差住酒店，第一個要確定的就是要去哪裡，什麼時間要去，才會產生需求去做預定。但是現在已經前置了，前置到了當需求還沒有但是已知未來一定會出差的時候就已經被營銷和形成購買了，也就是現在的電商化了。當需求真正確定的時候，用已經購買的權益來支付就可以了，所以我們就必然要去偏向業務，就必然把客戶運營服務都變成數字化。

另外一個角度更貼近戰略層面，更高層面來看我覺得數字化轉型一定是必然，但高層級的領導者們對於數字化是不是必然他們還在思考，怎樣服務客戶、怎樣產生更多收入或是第二增長曲線。在這個期間，數字化作為一個手段或工具怎樣進入放進來才能夠促進變革快速或有效產生，所以在這個時候他們並沒有把這把它作為唯一的路徑，而是作為一個手段和工具來考慮。

萬寧：

周長總先結合他現在酒店行業的特徵，他已經開始講一種業務的牽引，使得必須去用數字化的手段來達成業務服務的支持，這是一個非常典型的例子。

李鵬總你們的傳統業務中是不是也有這樣的需求，而作為剛才你講企業的價值管理者，你們怎麼又去看待這樣的驅動力。

李鵬：

剛才講這種轉型是主動還是被動的，所以我想主動被動各舉一個例子。

被動的例子，我先講一下我們公司是從事海上的海洋工程建造和海上安裝的專業化的公司，海洋工程的大型工程設施通常是在陸地建造，用船舶把它運輸到海上，在海上進行組裝投產，通常是靠船舶上大型吊機把海洋工程的大型、超大型結構物吊起，在海上有風有浪的情況下把幾千噸甚至上萬噸的結構物準確的和海上的其他的結構物拼裝在一起，拼裝的精度要求到毫米級，要求精度非常高。操作海上吊裝作業的技術工程師們，一是需要具有非常深厚的經驗，另外要事前做無數次的演練。

那這種演練怎麼做？數字仿真。我們開發了模擬海上各種海況下設備設施的吊裝，超大型結構物的各種組合。在海上作業之前進行多次數字仿真操作，類似飛行員做飛行模擬，這樣實際上在現場開始作業之前已經有過了很多次的模擬經驗，就能夠保證在現場應對各方面的典型情況。這是我們為了業務能夠順利完成自主要去做數字化的嘗試。

從被動的來說，我們是海洋工程的ETC總承包商，傳統的業務模式是把工程建造的結構物按時按質交付給業主，但是現在我們走出去面對全球化的這些一流的能源公司時，業主方提出了更高的要求，在傳統的實物交付的同時還要做到數字化交付，就是digital twins數字孿生。也就是說把一個實物工程結構物交付達到可運行的狀態時，還要有一個數字化的三維模型交付給業主，和實物一模一樣，這就是數字孿生。

以前我們是沒有這方面的能力和需求的，但是為了服務於業主拿到大業主的大訂單，我們必須得建立數字孿生的能力，也就意味着我們從設計端到陸地建造到海上安裝全程數字化，才能夠把實物交付的全過程和交付的結果按照數字化資產的方式轉交給業主。所以這就是被動的，我們去必須要迎合業主方的需求，才能夠有訂單有市場有生存的空間。

萬寧：

特別好。我們已經開始逐漸介入到二位的工作場景和企業具體實踐里了，那麼請二位站在你們公司的角度來看一下，在你們公司內部會存在着數字化的對立和統一嗎？你們所觀察到的統一在哪裡，對立又在哪裡？

李鵬：

我覺得首先說統一吧，統一是比較容易講的。因為剛才前面幾個問題包括周總、您還有我們ACCA的同事都講到了對於這個需求大家應該說是確定的，所以我想這個統一可能不用有太多的質疑，重點可能是對立。

現在對於數字化可能有各種各樣的表達或者說是理解，對於一個企業內部也是一樣的，CEO的理解可能和職能部門層面的部門總經理不一樣，和下邊業務單元的領導團隊可能也有一些細微的差別，主要是他們關注點可能確實是有所側重。

對一個組織來講，能否形成一個對數字化轉型的共識，是內部實現高質量頂層設計的前提。對於這個對立，我想除了理解上更多的是實現的路徑、方式方法、速度、手段，包括投入產出的節奏，可能是更大力對立的方向，其實是不同的一種想法吧，就像剛才講了所處的領域和管理層級不一樣，對於數字化轉型的實現路徑就會有自己的想法，所以如果想在公司內部推動有效的數字化轉型，確實需要高質量的頂層設計來起到載體和引領作用。

萬寧：

那周長總同樣的問題問給您，在您在主導着整個信息化建設以及落實企業在數字化轉型中的一些具體任務過程中，你觀察到的在公司內部有怎樣的對立和統一？

周長：

好，我也先從統一上來說。大家要做數字化建設或者數字化轉型這件事情，每一個人都有非常統一的方向上的認識，這個不需要討論也沒有質疑。

所謂的對立，其實也不見得矛盾那麼深入。例如我作為技術部門負責人，我會看到有不同的現象，例如大家對於數字化轉型這件事情上，到底把它看成是一個階段性的工作目標、一些項目或項目群，還是把它作為長期的企業能力建設需要長期堅持，這個是有不同的。有很多同事或角色，更多的會認為這是一個短期的、中短期的項目，有非常明確邊界的，那麼就會要求信息化或技術部門在執行項目建設時，很明確的規定在立項過程中投入產出比有多少、能夠達成什麼樣的效果。

但其實作為技術部門來講，數字化轉型一定不只是信息化建設一個工作，也不只是技術的工作，尤其不可能把一個傳統的服務型企業或者生產型工業企業一下變成一個科技公司。所以我們還要依據現有的業務主體來去做轉型，一點一點來去轉。對於我們來講它就是一個長期能力建設的過程，是很難來去做投入產出比或是一段期間很明顯邊界的考量的。

萬寧：

我也觀察了很多的企業，數字化過程里經常會出現着一些信號或雜音，就是你幹了以後所有的業務部門都希望是立竿見影的，但是我們也都知道數字化不是一蹴而就的，肯定在這個過程中隨着目標和項目的一個一個完成疊加起來的。在這個過程里，作為CFO、CEO你們怎麼去看待技術部門在這個過程中去做這種考核，這個我其實非常的關心就是你們CFO怎麼看？

李鵬：

從這個CFO 的視角，我們看資源投入產出的效率和效果，這是我們評價或是不是接受認可數字化轉型的策略、實施的出發點，我們要看這種數字化轉型的策略、實施的路徑，是不是對於企業精益化的運營管控、治理能力效能的提升，包括戰略的執行、最後的財務績效，能不能看到直接的或間接的關聯和貢獻。

這個評價既可能有短期指標也會有長期的持續的貢獻或者積累，不會是過於短期的。就像剛才周長總講的我們的信息化或者說數字化轉型的投入，有些是可以能夠對當期的精益化的運營管控或是財務績效的表現會有一些實質性改變，但可能更側重於中長期，因為它是一種戰略層面的行為。我們對於資源投入產出的效率效果還是要通過科學的評價模式來設計，才能夠做到特別客觀地評價。

我們通常講5個W一個H 的結構化來表達這個數字化轉型的規劃。

首先是為什麼why，就為什麼要做這樣的一個數字化的轉型？剛才我們講了，是不是對我們公司的資源投入產出效率效果，比如國企兩利四率的業績指標的表現，或者最起碼的賺錢能力，是不是有所貢獻和助益。

第二個what轉什麼。剛才我們討論了數字化轉型轉什麼，這只是信息化的一個繼續升級深入還是對數字資產的積累、對業務模式的升級。對於轉什麼也要有所界定，不能人云亦云，一定是適合企業自己的。

第三個WHO誰來主導、誰來協同。因為有的大型企業內部IT部門比較強勢，經常會講IT引領、這些事情我要為主來去做。但是往往數字化轉型的時候跟信息化的階段不太一樣了，信息化階段我認為某種程度上還是可以IT引領的，但是在數字化轉型階段我認為一定是IT和業務是要協同的，所以我覺得可能還是從業務方面來驅動。

第四個when，就是多長時間要實現，就像剛才周長總講的是短期目標還是中長期持續的。分階段里程碑是怎麼樣的設計，我覺得不能圖快圖全，這樣的話往往欲速則不達。

還有一個Where，就是從哪兒做切入點，是區域化的區域性的職能條件？還是整個公司要同步去全方位啟動的。

最後一個How，就是怎樣去設置方案和實施路徑。

如果把這些問題在整個公司的數字化轉型規劃里做比較充分的討論和科學客觀的設計之後，可能在起點階段就能夠更清楚的去看到對於公司投入到大量的資源甚至有的時候是天價的投入，像一些大的企業級它都是以億為單位的這樣的一種投入，一定要有期望值的預期管理。如果領導們對於轉型期望值很高希望很快見效，但是實際上我的方案設計是一個逐步的，可能在實施的過程中就會和期望值有很大的矛盾，領導們可能很快就會覺得沒有信心。

對於我們作為一個價值管理者，我們是一定要看企業的承受能力。如果說每年的IT或者數字化轉型的投入讓我的企業我的績效指標不能承受了，那我們可能就要跳起來反對了。

萬寧：

通過他們倆的表述其實確實讓我們看到了，站在CIO的角色上和站在CFO的角色上對於數字化轉型的其實是有統一和稍微的業務差異。統一的部分不用去講，比如說我們去高度的統一的對於數字化的意識定義。但是在具體的實施過程里就存在了一些差異，錢總從您對一些企業的研究里，您是不是也看到了一些差異？

錢毓益：

首先從CFO的角度來說肯定是要落到數字上的，因為CFO一直都是數字專家，是要看到項目的ROI的，但同時也要理解，很多數字化轉型項目不一定會落在財務的績效指標上或者在短期內有所體現。當然我們有一個長期願景，但一定是要分拆成很多短期的目標的，這一點相信我們都能夠形成共識。

但在短期目標的設計上，其實有很多數字化轉型可以帶來的收益，比如加速了新產品的開發周期、讓很多流程變得自動化、或是提高員工滿意度、或是提高客戶滿意度，其實這都是非常重要的一些indicator。所以在觀察的維度上，其實應該更加和業務進行捆綁的，而不僅僅是一個財務數據上的體現。

我們ACCA其實也在做轉型，很多轉型可能也是數字化轉型，在我們2025的戰略規劃裡面有一個目標，但是同時間也需要一些像light house的一些小項目，可以在短期內在風險相對可控、投入相對可控的情況下獲得比較好的收益的小項目。其實是需要一些這樣的成功典型在早期階段能夠出現的，這樣子可以幫助企業內部、跨部門同事之間樹立比較強的信心，在未來可以持續的去對數字化轉型進行推動。

再回到CFO的角色上，我覺得CFO是有全局觀的。因為財務站在自身職能角度，是對企業的各個業務單元整個業務的端到端的流程都有理解的，所以在財務的這個角色上需要做的是資源配置，他需要做的是取捨。可能每一個項目負責人都會告訴CFO自己的項目非常重要非常的緊急，而CFO也需要有一個科學的方式來評估。其實在企業里自然而然是會存在一個部門之間的平衡，這是出於財務所在的全局視角決定的。

另外一個就是多維。其實在2020年之前ACCA已經在在線考試和監管監考方面做了很多的投資和準備，但是出於對於風險的考量一直都沒有把在線的解決方案推出。因為考試是一個不只許成功不許失敗，我們不能允許任何一次全球的考試出現合規和風險方面的問題，但是當疫情來臨的時候我們需要適時的去做調整。

其實站在財務的角度，是需要去平衡企業的風險、企業的治理、企業的聲譽以及很多創新的項目的。所以在這個角度上確實我可以看到，在我們的CFO人群當中他們有的時候也會說他們面臨一些挑戰，可能是來自於其他部門給到的壓力，但是其實站在戰略的高度大家都是高度統一的。所以更多的是如何去打破部門的邊界，打破在原來的認知性上的偏差，然後更好的溝通。我們相信在大家互相理解的前提下事實上都是能夠達成最終的統一的。

萬寧：

既然這樣，其實在公司內部數字化轉型過程中這樣的對立其實是有利的，就是因為站在不同管理角度職責上面的差異，恰好是會有效的保證着企業在數字化發展過程中的平衡。所以我請問一下錢總，從你的觀察上看企業的哪些對立其實是有利於企業發展的。

錢毓益：

一方面來說每一個部門都像一個容器，是有自己的邊界的，但同時站在企業的商業領袖這個角度來說，每一個部門的CFO也好CIO也好或者其他的CXO也好，他們同時也在扮演粘合劑和潤滑劑的作用。

剛才我聽到李鵬總的分享當中一直在強調說財務和業務和IT的互相配合， 而剛才周長總的他講到比如他會花比較多的時間去影響CEO，幫助他去做一些更加就是well informed的一些決策的時候，其實他看到了一些內部的挑戰和阻礙，但他更願意去扮演一個潤滑劑的角色。

可能李鵬總也知道SBL戰略商業領袖，這個是我們每一個學員拿會員證都要考的一門課，我常常跟我們的會員開玩笑說這一門課不僅僅是財務要學，每一個部門的人都要學，特別是CXO們，因為當他們在一個決策層的時候，他們其實本質上是一個商業戰略領袖， CFO是具有財務專長的戰略商業領袖， CIO是具有信息技術專長的戰略商業領袖，在這一點上大家的萬變不離其宗吧，其實最終都是回到了統一。

萬寧：

我們這一期的內容基本上討論就到這裡，非常感謝李鵬總和周長總。

其實在整個企業數字化轉型過程中我們發覺，企業在對數字化轉型的認知差異是每一個企業面臨的第一個難點，因為認知的差異導致了企業無法實現高度的戰略和決策統一，也就無法比如說包括一把手的工程以及後邊的戰略制定執行。

因此每一個企業在數字化轉型過程中，首先就要是完成這樣的一個對立統一的過程，每一位CIO和CFO或者是CEO都會是應該在企業扮演着的翻譯者、溝通者、參謀者以及建設者，在這樣的一個和諧統一情況之下使得企業在認知上得到高度的統一，最後形成了企業數字化的共識，最終凝聚數字化的競爭力，最終完成每一個企業面向數字化未來的能力建設。

在這個過程中不管是圍繞着戰略、組織、資源和能力方面，其實企業需要做功課還非常非常多。僅就剛剛我們說的CFO和CIO的角色上，我們也會看到每一位都會慢慢的成為既懂業務又懂技術的多面手，這個其實已經讓我們看到了非常明顯的一個未來，也就是在數字化的未來的企業的這個過程裡邊，需要的能力已經開始提出了更高的要求。

這也是今天兩位被我們邀請到我們數字觀察室的一個核心原因。在你們對話過程中或多或少已經都展現出來了既熟悉業務同時又對數字化有深刻的理解和認知，而通過這個才真正的完成了對自己企業內部數字化轉型的驅動，我們也希望通過你們的一些觀點的分享和輸出，來讓更多的我們的企業數字化建設過程中存在着困惑的同行們，通過這樣的理解和思考能夠，真正幫助到大家順利的完成艱難的數字化轉型的轉身。

好，再次謝謝二位的參與，我們這一期的節目就到此結束。