神州優車前COO創立、攜10億元入場的「luckin coffee」，會成為咖啡行業新物種嗎？

重資本+互聯網模式的打法在便利店、超市行業風行後，終於出現在了連鎖咖啡行業。

去年11月36氪報道了錢治亞卸任神州優車COO，創業 luckin coffee（瑞幸咖啡），兩個多月過去，已能在北京不少地方看到咖啡門店了，據了解北京、上海已開店 60 多家（50 平米左右小店為主）。寶藍底色+小鹿標誌和市面其他品牌做出了鮮明的區分，而且找來了湯唯和張震做代言，明顯是高舉高打的做法。

據錢治亞介紹，luckin coffee 針對職場和年輕一代消費者，提供性價比高、適合中國人口味的咖啡。為了提供穩定且品質好的咖啡， luckin coffee 採用的咖啡豆品質比星巴克好（市場流通價格比星巴克高 30% 左右），產品團隊由多位WBC大賽冠軍帶領，店內設備採用 SCHAERER、FRANKEE 等世界頂級品牌。

錢治亞認為，包括星巴克在內的咖啡連鎖品牌，一直沒解決消費者的兩個痛點，一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便：歐美咖啡價格占消費者月收入的千分之一，國內則佔百分之一；專業咖啡店少，台灣 2350萬人口擁有超過 5000 家 CITY CAFE 網點（CITY CAFE 是 7-Eleve 的現磨咖啡品牌，帶動了消費者喝平價現磨咖啡），北京 2900 萬人口只有 300 家星巴克。

針對上述兩個痛點， luckin coffee 一方面壓低了產品價格，店內一杯拿鐵的價格是 24 元（其他品牌是 30-36 元）、一杯美式是21 元（其他品牌 27元），另一方面採用密集開店+外賣策略，盡量覆蓋多個商圈。外賣採用順豐服務，大概 15 分鐘送到，並承諾 30 超過 30 分鐘賠償。

我們可以看到，和便利蜂、猩便利、盒馬鮮生等新零售項目類似， luckin coffee 有三個特點：

首先，選擇的市場空間大，且有明顯痛點。中國的咖啡市場有近千億，現磨咖啡年增速 40%，一直是星巴克最大的增量市場。中國大陸人均每年消費咖啡 5-6 杯，一線城市也僅為 20 杯，和人均年消費 400 杯的美國，200 杯的日韓相比，還有很大的提升空間。同時，就像中國的便利店行業極不成熟，中國本土咖啡連鎖品牌幾乎沒有強者。

其次，創始團隊構成類似，都是O2O明星團隊+資深零售行業人士。CEO 錢治亞是神州優車的創始成員，在神州擔任十多年 COO，有極強的線上線下運營能力，以及帶兵打仗的魄力。創始團隊也多來自神州優車，有足夠強的執行力和默契，另外通過吸收快消、零售行業人才補齊跨行業可能出現的短板。

第三，都採用重資本+互聯網模式的打法。這也是當互聯網明星團隊進入零售/餐飲行業的必經之路，其背後的核心是，以一種完全不同於傳統行業的思維方式和速度去後發制人。

所謂重資本，指的是相比傳統咖啡店的開店速度，以大量注資的方式密集、快速拓店。兩個月開 60 家店，顯然和一家一家慢慢開的咖啡小館們不是一個速度，需要大量資金支持，也需要團隊極強的執行力。錢治亞透露，團隊的自有資金、包括陸正耀在內的朋友支持再加上一些借貸方式，讓 luckin coffee 有 10 億人民幣作為啟動資金。在今年 4、5 月份， luckin coffee 也會啟動 A 輪融資，引入機構投資者，在今年五月前要在全國開到 500 家門店，全部直營。

而互聯網模式，則指的是以互聯網工具和思維，對傳統運營模式做出改變，比如：

1）利用 APP 完成預約、自提、自助購物等消費方式，避免門店現金管理、增加門店翻台率，同時還能實時掌握消費者數據；

2）自主開發信息系統，提升整個會員、門店、供應鏈管理的效率（目前總部 300 多人，大部分是技術團隊）；

3）用補貼、優惠的方式教育用戶。除了提高性價比， luckin coffee 還提供新用戶首杯免費、介紹新客得免費咖啡、買二送一等優惠，而且推廣和返利手段會長期存在，以培養用戶對咖啡的習慣，以及對 luckin coffee 這個品牌的認同。用錢治亞的話說，就是準備了 10 億來教育用戶。

如今整個互聯網都在討論新零售，也有不少實踐者進入零售/餐飲行業。一方面線上流量紅利的消失讓大家看到了線下實體經濟的價值，畢竟，咖啡的生命周期可比互聯網產品長多了。另一方面，也是傳統行業需要信息化、智能化的改造。

如前文所說，互聯網創業者也給傳統行業帶來的新的思維方式，比如半年開 500 家店是一種看起來激進的方式，但錢治亞認為，做事要看大方向，市場是好的，方向是對的，就做。“這個行業里的人一般看單店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，讓消費者喜歡咖啡、喜歡我， 至於單店到底什麼時候打平，什麼時候cover成本，是之後再考慮的事情。”

在重資本加持下，打法當然和個體創業者不同。便利蜂、猩便利一開業就是五家以上的門店，也證明了類似打法的可行性，而且咖啡相比 SKU 繁多，利潤又微薄的便利店和超市，算是門更容易做好的生意。當然，背後紮實的供應鏈、標準化產品、精細化的門店運營無論如何都是重中之重，且需要時間的積累和打磨，畢竟一家門店的試錯成本比貨架要高多了。

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