【文/觀察者網專欄作者 關心】
娃哈哈最近輿情不斷，此時距離宗慶後去世僅一年多時間。這一年多來，娃哈哈接連陷入產品質量爭議、員工維權風波、內部管理動蕩以及品牌戰略失誤等危機，與我們印象中的宗慶後時代的娃哈哈相比，已經變得面目全非，令人唏噓。
這些輿情背後，最根本的一組矛盾是宗馥莉這位“海歸”對宗慶後遺產大刀闊斧的調整甚至顛覆及遭遇的強勢反彈，折射出所謂“現代企業制度”在新舊交織、快速變革的中國市場以及中國文化土壤中能否雙向適應的複雜性。
商標轉讓事件是此次風波的關鍵節點。娃哈哈目前正將“娃哈哈”系列共387件商標從杭州娃哈哈集團有限公司轉讓至杭州娃哈哈食品有限公司，但這一過程尚處於登記備案階段，充滿不確定性，背後涉及複雜的利益分配問題。
新線索顯示，涉停工工廠背後有杜建英和宗繼昌兩位董事的身影。杜建英是娃哈哈元老級人物，1991年加入娃哈哈，曾是集團核心領導成員、宗慶後重要輔佐之臣，2019年卸任董事，但仍留在娃哈哈董事名單中。宗繼昌與宗慶後同為宗姓氏族，2022年開始出現在娃哈哈子公司董事名單中，且與杜建英同為多家公司的董事。他們與宗慶後關係深厚，卻與宗馥莉存在重大意見分歧，側面印證了娃哈哈如今所面臨的複雜局面。
宗慶後時期的娃哈哈，有着鮮明的中國特色的企業文化和價值觀。在管理上，宗慶後注重人情味，將員工視為家庭成員，為員工提供優厚的福利待遇，贏得了員工的忠誠與歸屬感。“聯銷體”模式下，娃哈哈與經銷商建立了緊密的合作關係，形成了一個利益共享、風險共擔的龐大銷售網絡，這也是娃哈哈能夠在市場競爭中脫穎而出的關鍵因素之一。而宗慶後簡樸、仁愛、厚道以及家國情懷等高尚品格，不僅讓他個人受到社會尊重，也讓娃哈哈贏得了公眾在市場因素之外所投射過來的強烈情感，並在客觀上轉化成為娃哈哈的發展紅利。如果這種狀況能持續下去，乃至複製到更多企業和行業，那麼不啻為中國企業經營與社會文化的良性循環。
然而，幾乎完全接受西方教育的宗馥莉，從不諱言對這種企業文化和價值觀的改造期望。宗馥莉從接班伊始就推進的“宏勝化”改革，是這種文化碰撞的集中體現。在組織架構和人事方面，她進行了大幅調整，如將核心管理層替換為宏勝的高管，多個部門被合併或裁撤。渠道改革上，她從最毛細血管的冰櫃入手，逐步淘汰中小經銷商，推行“競標制”篩選大型經銷商，同時積極與電商渠道合作，試圖重構經銷商體系。產品線方面，她在傳統的純凈水、AD鈣奶、營養快線之外，積極推出蘇打水、保健品、無糖茶飲料等創新品類，推動品牌年輕化。
這些舉措，都可以從西方現代企業制度教科書中找到理論依據，如果按照功利主義的標準，有些是明顯有效果的，有一些也不可避免地帶來新的問題。比如內部員工對人事調整和勞動合同轉簽等舉措多有微詞，經銷商也因利益格局的改變而產生不滿，甚至引發了一些經銷商的流失。
但最大的問題是，宗馥莉在這個過程中，對宗慶後堅持了這麼多年事實被證明行之有效的企業價值觀和管理文化的拒絕和顛覆，某種程度上可以說，宗慶後最珍視的東西，在宗馥莉眼中一文不值或者是錯誤的。這種對原有企業價值觀和管理文化的改造，幾乎等同於背叛；寶貴的企業價值觀和管理文化的流失，對娃哈哈來說是巨大損失。顯然，消費者對娃哈哈的厚愛，在相當大程度上來自於對宗慶後價值觀和品格的認同和尊重，現在宗馥莉要改變這種企業價值觀和管理風格，就不要再指望繼續得到這樣的好感度。如果宗馥莉對娃哈哈改造失敗了，可以說是理所當然，如果她改造成功了，那或許是更大的悲哀。
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