郭猛：學習型企業文化是成功的因

“我相信這個好的因，未來一定會成為好的果。”

北京立誠合創科技發展有限公司總經理郭猛最近一兩年愈加重視企業文化的與時俱進，畢竟公司2023年的營收規模已經有兩個多億，員工達五六十人，這時候，體系支撐往往更重要。

“我們有這麼一句話——你未來五年能變成什麼樣子，一定是取決你現在這段時間接觸到了什麼人？付出了多少努力？甚至是讀了哪些書？”在郭猛看來，學習型企業文化一直是立誠合創的核心，如今立誠合創又學到了新的內容，那就是華為的“以客戶為中心，以奮鬥者為本”。

學習型組織

準確地說，北京立誠合創與華為的合作也就是最近半年才變得日益緊密。

“顯然我們2023年上半年的戰略出了問題，資金、庫存、付款都受到影響，公司需要調整思路，重新回到學習型企業文化。”郭猛回憶。

實際上，立誠合創從2008年成立到2016年的八年時間，主要就是以某供應商區域分銷為主營業務。2016年，立誠合創就經歷過一次類似的情況，隨着分銷利潤率的不斷下滑，郭猛發現加大規模以量取勝並不是公司的長處。更重要的是，天天為流水操心，不僅無法讓公司成長，也無法讓每一個員工個人得到成長。

郭猛意識到，只有企業與員工共同成長，才是企業做大做強、長遠發展的唯一途徑。他決定，公司更多往項目集成、客戶服務進行轉型，加入了更多的品牌廠商，以及服務器、存儲、網絡、安全等基礎架構產品，為客戶提供更多的附加價值。

那時候，立誠合創利用每條產品線的廠商產品經理的資源，通過技術部的努力，把產品和解決方案做成一個個PPT、錄成一個個小視頻，為公司的銷售賦能。一時間，學習氛圍在公司內部逐漸形成，學習型組織稱為公司的企業文化。

除了技術部，2016開始立誠合創還成立了客戶部，首先通過書籍、通過培訓，開始摸索如何去打第一個電話，讓客戶願意跟你聊？如何去跟客戶握第一次手？如何去跟客戶進行第一次拜訪，找到客戶基本的需求和痛點、問題？所有這些，立誠合創都是通過具體的銷售演練，通過自己的實踐摸索，再拿到公司內部進行分享和討論，逐步形成一套適合立誠合創的完整的銷售體系。

有了這樣的積累，更重要的是有了這樣的學習型組織的企業文化，當2023年上半年公司再一次遇到發展瓶頸時，才能夠迅速調整方向，重新回到正軌。

穩住基本盤

現如今，立誠合創在北京有一個辦公室，在河南有一個辦公室，兩個地方加在一起六十多人。從內部組織架構上，立誠合創主要分為產品和客戶兩個大的方向。

“產品是為了能給客戶帶來落地，能為客戶帶來應用，相當於是一個基礎，也是我們的基本盤。”郭猛表示，公司的初級、中級、高級、顧問級產品工程師大約佔到小二十人；在產品的基礎上，剩下的人力資源都在做客戶項目服務，包括客戶售前售後團隊和技術服務團隊。

據悉，從7月份到現在，立誠合創全面轉向華為，產品部工程師團隊基於過去的積累，快速學習、整理產品和解決方案資源，錄製產品方案視頻講解內容，為銷售、為客戶來提供支持。而針對銷售人員的銷售培訓，一方面與華為進行一對一的銷售溝通，組織多場銷售技巧的培訓；另一方面組織七八個部門主管參加樊登的專業封閉培訓，組織讀書會，一是提升管理相關認知，二是帶動整個團隊的戰鬥力。

實際上，除了銷售培訓，立誠合創幾年前轉型客戶服務不久，就逐步引入了CRM客戶管理系統，建立系統性的商機管理和客戶分類標準。毫無疑問，引入CRM系統也是立誠合創學習、成長的關鍵一步。有了CRM，立誠合創開始把老客戶做分類，老客戶不夠就想辦法去找新客戶，想辦法讓他們落地，再篩選可以不斷產生更多銷售機會的優質客戶。

經過幾年的摸索，立誠合創如今在醫療、製造、工商業、金融等多個領域已經有所積累，設立了行業部門。而金融，就是立誠合創與華為如今正在重點拓展的行業之一。

支持很豐富，很到位

“華為有很多先進的管理經驗值得我們學習。”郭猛解釋說，“比如華為在項目上拉通資源的能力，比如華為的快速投標應答機制，比如華為做到當日事當日畢，一對一的銷售溝通非常順暢，效率也非常高。”

一個例子，近期面向金融行業客戶立誠合創與華為合作，需要完成一家證券公司的網絡改造項目。當時投標時間比較緊張，需要材料非常多，要求也很細，是典型的時間緊任務重的項目。還好華為憑藉豐富的經驗，及時有效地幫忙拉通了相關人員準備材料，成為本次招標中響應最快、溝通最順暢的廠商，得到了客戶的認同和讚賞，最終順利中標。

另一個例子是一家AI行業的客戶，需要對其網絡進行統運維一體化的管理改造。由於客戶原有機房IT基礎架構不同的設備涉及多個不同的品牌，需要提出相應的改造建議和方案，並且實地測試。這對於立誠合創的技術人員來說是一個不小的挑戰，最終藉助華為的專業技術人員完成了測試，最終達成了客戶的期望，得到了客戶的認可。

郭猛表示，未來立誠合創要做的，是希望在一個行業或者是一類客戶中形成口碑，形成標籤，形成優勢。所以立誠合創今年將對核心行業進行傾向性投入，包括KPI考核的傾斜，儘可能用好一切可利用的資源，重點提升行業內的客戶數量，並打造一定的行業客戶成功案例。

“其實每個人、每個公司的成功都是他的果。成功的背後，是人家5年前、3年前的不懈努力和堅持。”郭猛對企業文化的理解很清晰，對企業未來的發展也很樂觀，“腳踏實地的工作才是我們最好的修鍊和修行，才是我們正在做的因。我相信這個好的因，就是華為帶來的‘以客戶為中心，以奮鬥者為本’，有了華為這樣的‘您身邊的數字化夥伴’，相信立誠合創未來一定會有好的果。”

文／余文

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