來源：新銳品牌研學社
朋友們好，我是專註新銳品牌研究的吳志剛。
2024年就像宇宙大爆發之後的世界崩塌，美妝行業從2017年新銳品牌崛起的這6年，經歷爆髮式增長後復歸真空：資本遇冷，沒有錢進來了，沒有爆發性流量了，沒有現象級營銷的花頭了。
沒有了這些外在干擾，最本真的規律反而會被呈現出來。
這一年大家都在說降本增效，似乎把降本增效視為一種被動的、苦楚的選擇。但回歸本質，降本增效從來都是品牌長期經營的要義。但什麼是降本增效？
我認為，在你反覆嘗試、自認為有機會的地方丟掉幻想，是降本。在你最有優勢、最能做好的事情上做出成果，是增效。
今天複雜的環境下，有很多不確定的因素，流量、資本等等，這些都是不確定的變量，越是複雜的環境下，越要鎖定你的不變量，找到並放大我們的確定性優勢。
如果你有用戶認知的品牌優勢，是個老品牌，就做貓人、鴨鴨。你能做個100億，幹嘛要自己做貨，做銷售呢？
如果你有一體化運營的優勢，就做廈門幫，做很多小而精、快而紅的品牌，每個牌子都很賺錢，有什麼不可以呢？
如果你有科技創新優勢，就做西安巨子，放大產品科技槓桿，23億銷售但有10億凈利潤，有什麼不好呢？
所以，降本增效的核心是做取捨和放大優勢。
你不需要掌握所有優勢，只需要找到一個點放大，就會有希望。而2024年是做品牌特別好的一年，2024年開始，這些確定性優勢將會被放大。
營銷技能不是高科技，沒有誰掌握不了的技能。所以我們看到這兩年倒下了那麼多新銳品牌，但珀萊雅、韓束這樣的老一代品牌在習得新時代營銷技能後重新躍升。
這一批老品牌並不是贏在營銷技能更厲害，而是老品牌所積累的品牌長期勢能在這個時代被顯現了。
2024年很像做營銷的基本題，大家要丟掉對資本、流量、短期機會的幻想，回到運營的基本面，老老實實做好基本功，這是最好的降本。
2024年是品牌的體能測試，考驗的品牌的基本體能。從過去暴力的解題方法，到真正考驗創業者的思維能力和品牌的綜合效率。
我將講到的就是2024年品牌應該根據自身情況找到的五種增效：
第一種，長期需求優勢
第二種，長期認知優勢
第三種，人群運營效率
第四種，一體化組織運營效率
第五種，渠道協同運營效率
這些長期效率/長期優勢才是能給品牌帶來複利的，2024年將是偉大的品牌複利被看見的一年。
長期需求優勢
當消費者熱情退潮的時候
短期需求就不存在了
流量退潮後，產品的長期需求優勢顯現。
今天你會發現曾經的一批爆品不爆了：珀萊雅泡泡麵膜、阿芙純露、半畝花田除蟎皂……因為這些很多都是創造出來的短期需求。
流量足夠多的時候，短期需求也許在短期還是有效的，但是當消費者熱情退潮的時候，短期需求就不存在了。
但很多品牌在實際產品開發中，難以割捨短期爆品帶來的銷量，或者陷入產品開發的誤區，誤認為品牌的存續是通過不斷開發爆品實現的，也許在短期抓住機會，但不能讓每一個機會變成持續為企業創造增長的金牛，品牌很難走得遠。
偉大的消費品品牌更懂得如何拉長產品的生命周期，創造超級單品。蘋果手機從砍掉按鍵開始，至今迭代到了14版，圍繞消費者需求做衍生和價值創新，提供簡單、易用、有效的產品，這是它永葆品牌生命力的核心。
美妝領域，美白、抗老是消費者長期的、真實的需求，圍繞這些需求，SK-II神仙水因為PITERA™自誕生起至今暢銷40多年、歐萊雅憑藉玻色因建立產品壁壘、雅詩蘭黛小棕瓶升級到第七代還在熱銷，玉蘭油以煙酰胺打造小白瓶，都是因為他們切中了消費者的長期需求。
因為短期需求只是消費者在某個階段或者因為某些原因激發的需求，短期需求強烈依賴於當下的條件，而長期需求是消費者長期都會存在的需求或社會大趨勢，長期需求才是能穿越周期的。
珀萊雅是特別典型的案例，經歷了從短期需求到長期需求的轉變。
珀萊雅2019年因為泡泡麵膜爆火，當時月銷百萬盒，但泡泡麵膜切的是短期需求：泡泡麵膜以可視化賣點滿足了當時抖音消費群體的社交化需求，“誰起的泡泡更多，誰的臉更臟”這種社交趣味性能短時間滿足消費者需求，但從本質來看，作為面膜產品，它滿足了多少這個品類本該有的功能需求？
顯然沒有，所以泡泡麵膜很快因為沒有技術壁壘而被全網抄襲的時候，珀萊雅的泡泡麵膜也就失去了曾經爆火的效果，即使各家跟進，泡泡麵膜這一產品熱度也在消費者熱情退潮後逐漸消失。
珀萊雅強在很快從這次爆品的狂歡中醒悟，並堅定地轉向了大單品戰略。
無論是珀萊雅的雙抗系列、紅寶石系列還是源力系列，珀萊雅都是圍繞消費者的長期需求“抗老”來做營銷的創新。這是珀萊雅能達到今天的成績，最關鍵的一個轉變。
所以OIB一直認為，超級產品才能成就超級品牌，長期需求又是成就超級產品的關鍵前提。
長期認知優勢
現在到了老牌/熟牌的紅利期
流量越來越貴，品牌的長期認知優勢顯現。
當你有足夠多錢的時候，可以靠流量來推品。但流量越來越貴，且流量規則永遠掌握在平台手中，流量就是一場算法的局，在這個博弈的生態當中，如果不能找到和平台博弈的點，就會被平台不斷剝削，這就是“算法剝削”。
唯有品牌的長期認知優勢能超越算法。
長期認知優勢來自多方面，比如傳播當中品牌的認知優勢，就是算法時代下博弈的關鍵，所以我認為“現在到了老牌子的紅利期”。
這類牌子在抖音被稱作“熟牌”，聽起來熟悉的牌子，當品牌知名度和品類相關性關聯到一起，品牌認知效率就高，在抖音上的品牌效益就確定形成了，這就是為什麼貓人內衣和鴨鴨羽絨服這樣的熟牌能撬動全渠道成為百億品牌的關鍵。
老品牌要儘可能用消費熟悉的東西，讓既往留存下的品牌資產發揮作用。
比如說“鴨鴨”這兩個字就是消費者熟悉的。成立於1972年的鴨鴨，很多人可能以為這個牌子已經死了，為什麼這兩年突然火了？
鴨鴨曾一度陷入虧損困境，從2019年線上銷售額僅8000萬元，到2022年百億GMV，成為抖音服飾TOP1，僅僅3年時間。
鴨鴨的重新崛起，是典型的品牌認知優勢、消費者強關聯、抖音算法機制三者的契合和放大。首先是品牌認知優勢，作為曾經創造過輝煌的羽絨服品牌，鴨鴨已經形成極強的消費者知名度，同時“鴨鴨”這個商標已經形成廣泛的聯想，聽到鴨鴨這個詞，大家就會聯想到鴨絨羽絨服溫暖的感受。
其次，羽絨服是季節性商品，特別適合數字化渠道。
天氣只要下降十度，羽絨服的聲音暴漲五倍，這個按鍵只要一按下去，需求就鎖死了，這是老天髮指令，消費者做強需求表達。
最後，在這個階段投放流量，平台看到流量效率高了，會瞬間給這個單品配備更多流量，這就是季節性商品+消費者剛性需求+算法流量機制，一下子就把鴨鴨做大了。其背後的核心就是熟牌利用人腦機制調動了人腦對品牌的反射行為。
這大概就是最高級的品牌玩家了，鴨鴨也是，耐克也是，還有仁和、國葯等一系列做授權的品牌，不經營實體，也不經營渠道，只經營商標，是品牌價值最大的顯現。
當然，很多品牌沒有到這個階段，而且這個階段要謹慎對品牌的稀釋，我們在以後的文章中再詳細分享。
現階段大多數品牌可以看看韓束的做法，依靠抖音再度崛起成為抖音美妝TOP1，衝破30億的韓束就是長期認知優勢被顯現的典型案例。
韓束是如何用消費者熟知的品牌資產撬動認知效率的？韓束做了3個聚焦：聚焦“韓束紅”、聚焦韓束紅蠻腰套盒、聚焦399價位，這是韓束過往20年、30 多億廣告形成的品牌認知。
抖音的算法機制助推下，用戶對韓束的心智認知瞬間被喚醒，形成了品牌認知效率，以品牌認知效率調用流量、超越算法，成就更高效的促成交邏輯，這就是韓束在抖音突破“可以教但很難有人學到”的秘密。
我們前面提到老品牌要利用消費者熟悉的品牌資產喚醒消費者認知，新品牌或新產品也可以藉助認知，達到更快形成認知效率的作用。
比如巨子生物的類人膠原蛋白就是藉助消費者對膠原蛋白的已有認知。
巨子生物屬於典型戰略上的成功，我們（OIB）與他們合作共創了“類人”膠原蛋白的核心產品概念，他們是人源化膠原蛋白的開創者，膠原蛋白這個品類是大家熟悉的，但是過於熟悉又會價值感缺乏，需要創造差異，所以最後定了“類人”這個商標名。
這個商標名調研結果也顯示70%的部分消費者覺得熟悉，30%的部分消費者覺得是新事物。熟悉但有點創新，這就是消費者最容易接受的感覺。
巨子生物沒有像珀萊雅、薇諾娜那樣去走大眾市場，但巨子生物創造的利潤空間很大。
2022年，巨子生物的凈利潤率高達42.38%，巨子生物創造了高的轉化勢能，結合消費者的剛性需求，再加上類人膠原蛋白的科技屬性的塑造，藉助消費者對膠原蛋白這類成分的熟知感，實現快速推廣和轉化，成功的創造出了獨有的利潤空間。
珀萊雅早C晚A也是藉助消費者流行的“早C晚A（早上靠coffee提神，晚上靠alcohol助眠）”這種生活方式，創造了早C晚A（早上用含維C類成分美白，晚上用含維A類成分抗老）這種護膚方式的認知優勢。
成立於2019年的HBN憑藉”A醇”迅速崛起，也是借用了早C晚A的認知紅利，HBN在成分護膚趨勢和早C晚A護膚方式火爆的時候，率先佔據了A醇這個心智點，A醇因為早C晚A概念（中的維A類成分）的普及而被更多消費者所認知和接受。
所以說品牌要確定的朝認知效率高的點做強化，並在這個過程中遵循算法的規律，尊重算法，超越算法。
人群運營效率
把優勢品類做深
把核心人群做透
行業進入存量時代，人群運營的效率顯現。
爆品時代之所以結束，是因為爆品只考慮到機會捕捉，一波打爆就行了，超級單品/戰略商品與爆品最大區別是，戰略商品考慮到品牌心智和人群效能的協同，用商品帶出人群的綜合效能。
電商環境下品類戰略當中有個最核心的戰略叫T形戰略——品類做深、人群做透，要把最優勢品類做深，要把最核心原點人群做透。
線上和線下商品運營的有個最大的本質區別就在於：線下賣場要錢，顧客不要錢，線上每一個顧客進店要錢，顧客之後的連帶購買不要錢，所以這就決定了我們在運營思維上面不一樣。
因為線上的核心的獲客是很貴的，後面的持續運營都算是我們額外賺到的。所以以原點人群為核心完成多商品類型的擴展是對我們最有利的。
如果沒有最優質品類，核心的產品是滲透不下去的。這就要求品牌要在做產品的時候，既要考慮到我們要把一個最優勢品類做到全渠道擊穿，又要考慮到圍繞電商的核心用戶人群，做到橫向商品拓展。無論是公域私域，都要能夠做到有效連帶，這兩個核心是賺錢的關鍵。
“HEATTECH”系列是優衣庫的一項偉大創新，“HEATTECH”研發過程就很好地說明了如何通過超級單品實現人群效能的協同。
HEATTECH研發的初衷是提高BABA SHIRTS（女性保暖內衣）功能，因此開發團隊對“我們正在開發內衣”這一意識非常強烈。
優衣庫創始人柳井正在當時就意識到，HEATTECH很可能是要突破內衣範疇，保暖內衣不需要注入很多時尚元素，但如果作為混搭配件來穿着，除了保暖還應該兼具時尚性。
缺乏時尚性，就不會被各類人群認可，BABA SHIRTS在當時的購買人群僅限於中老年婦女，事實也證明，2017年，HEATTECH 年銷量突破 10 億件，HEATTECH受到了男女老幼的認可，打通了目標人群，實現了更高的人群效率的協同。
珀萊雅從爆品時代進階到超級單品時代是特別典型的人群運營思維的轉變，珀萊雅爆品泡泡麵膜靠順應流量趨勢打爆，但因為沒有核心壁壘，優勢不再後你會發現，泡泡麵膜並不能帶來優質人群的沉澱，但珀萊雅的雙抗精華打爆了之後就會帶出雙抗水乳、雙抗面膜、雙抗眼霜。
這就是用精華從高勢能位往下，將人群協同效應打通了。雙抗精華之所以能成為帶動人群效應的戰略商品，是因為珀萊雅用“雙抗”概念切中抗老真需求，雙抗概念形成了消費者認知且具備泛品類心智。
珀萊雅是高勢能往低勢能的拓展，高勢能難打，但是打通了更容易往低勢能品類延展，低勢能不容易帶動高勢能品類，但並不代表沒機會，比如逐本以養膚卸妝油擴展到卸妝潔顏線、個護線、護膚線。
卸妝油作為戰略商品，不只是卸妝油這個品類贏得了銷量的突破，本質是東方芳療護膚概念的品牌心智的建立和形成，才有了卸妝油品類向更多品類的成功延展，形成人群運營效率的放大。
一體化組織運營效率
讓聽得見炮火的人來指揮戰鬥
在數字化時代的速度之下，組織高度的一體化、協同化優勢顯現出來。
2017 年是中國新消費品牌的發跡之年，這並不是巧合與偶然，在深入接觸與研究數百個成功突圍的新銳品牌後，我發現以數據為基礎，基於產品、內容、運營一體化的新型組織體系變革，令新銳品牌獲得了高速增長的強勁動力，並能以摧枯拉朽之勢碾壓傳統品牌。
因此，在數字化的驅動下，新型一體化組織與賦能型組織都強調打破組織原來的邊界，使組織更有彈性、柔性，減少管理層級、決策鏈條，由此， 組織的連接與協同將更加頻密，管理效率與資源配置效率也將提高。
這是個特別大的變化。過往的組織大多是筒倉型，缺少協同，現在的一體化組織形成縱橫兩條，縱向高度決策一體化，橫向資源平台拉通，有協同又有高度的靈活決策，有運營又有效率。
就像華為創始人任正非說的：“讓聽得見炮火的人來指揮戰鬥。”這樣的華為式企業的精神內核有兩個重要前提：一是擁有一個能調動各方資源的、強大的能協同作戰的一體化指揮中心或中台。二是想要撬動巨大價值的前台個體本身還需具備強大的專業素養和綜合判斷能力。
在這種模式下，個體與個體之間是相互信任、目標共享的，信息在數個由個體組成的小團隊中自由、迅速地流動，小團隊整合的信息能使前線快速決做出策反應。
企業的前端要足夠靈活一體化，後端的核心主要是要解決資源集成，要給前端打仗的同學提供非常紮實的資源平台。
公司資源要做到可共用又不可被分散。前端的靈活性決策效率高、還是後台的資源的統一性運行效率高，永遠在博弈中，在分權和集中之間，企業永遠在調配和平衡，這是企業不同發展階段必然會遇到情況。
珀萊雅從2017年的垂直型組織到2022年的矩陣型組織，經歷過多次調整，才從最早的時候筒倉式結構到如今的一體化組織。
這個調整最大變化是專註消費者：權利賦予離消費者最近的崗位，領導的職責就是支持、解決問題，和資源最大化共享：同時搭建中台，內部人才可以共享，投放中台、設計中台、運營中台、產品開發中台，能力都是共用，即便是新品，也能匹配最佳的團隊。
珀萊雅現在的組織結構搭建起了公司的資源平台，既做到了專業分工，又足夠靈活一體化，還能夠適合多品牌運行，實現組織效率最大化。
創立於2016年的夢爾達，由一群90後創始人組建的團隊，公司覆蓋男士護膚、女士護膚、彩妝、洗護等品類，旗下擁有海洋至尊等30來個新消費品牌。夢爾達僅用5年時間，在電商平台上突破數億元GMV，幫助了30個新銳品牌完成了從0到1的飛躍。
之所以能做到同時運營這麼多品牌還能實現每個品牌盈利，其成功背後就在於夢爾達形成了一體化的內容運營能力，以低成本、可複製的特點將內容供應能力掌握在自己手中。
渠道運營效率
品牌效應的第一條原則
就是廣泛分銷滲透
渠道紅利消退，全域運營效率被顯現。
在渠道還擁有紅利的時代，一個渠道就能成就一個品牌，比如微博渠道成就了WIS、微信渠道成就了HFP、李佳琦成就了花西子……但在存量時代，多渠道協同運營的效能就被顯現了。
原來你只需要專註在一個最能吃到紅利的渠道，現在你得考慮多渠道布局。品牌效應的第一條原則，就是廣泛分銷滲透原則。
在消費者想要購買到的地方頻繁出現，消費者會更容易選擇你。
中國的首富鍾睒睒，將兩塊錢一瓶的農夫山泉做成了中國飲料王者。他是最懂品牌的人，因為他把農夫山泉做到了全國範圍內最密集的展現，這就是品牌心智的不斷強化。
至2022年，農夫山泉全國終端零售網點237萬個，極大地增進了產品的可得性，隨處可見、隨手可買。
但是做全域，我們要面臨的最大的問題就是全域零售管理，我們會面臨有史以來最複雜的零售關係：
新銳品牌浪潮帶動新消費品類快速線上滲透，同時渠道類型也在快速分化，以天貓京東為代表的傳統電商、再到小紅書內容電商、抖音興趣電商、拼多多折扣電商、線上線下互動的近場零售、線下專業型商業業態，各種業態形式開始重整。
我們會發現過去在線下複雜的零售結構，今天在線上發生。所以本質上不是你想分銷哪些渠道，本質上是你要針對不同的渠道特性提供相吻合的產品，同時在這個過程中要掌握多個渠道之間的價盤平衡。
因為平台之間會互相爭搶：傳統電商與折扣電商爭搶、傳統電商與興趣電商爭搶、自營電商和達人電商會爭搶，所有人在電商當中都在追求破價，破價是獲客的最大來源。
如何不破價，如何做到主播之間的相互平衡，這是很大的課題。今天的渠道更加卷，更加暴力化。破價的暴力會讓整個價盤的競爭變得非常混亂，這就越來越考驗企業的駕馭能力。
這個時候如果你考慮是要做品牌，品牌的核心價值最終是要解決長期需求，就不是為不同渠道盲目的去滿足破價需求，而是要實現多渠道的價盤統一。
經歷過多渠道發展的韓束呂義雄深受其苦，這就是為什麼他在渠道策略上做了2個特別大的改變：1、全渠道統一價；2、達人佔比控制到不超過25%，全網只限定10個達人合作名額，所有破價達人一律不合作。
很多品牌都想降低達播的比例，但是做不好自播最終也只能向GMV低頭，以降價換取增長，韓束在這個艱難的決定下堅持了下來，加之品牌的長期認知優勢被顯現，從而快速在抖音渠道衝出來。
前不久，暫停線下業務一年的韓束，重啟線下渠道。韓束已經看到了渠道勢能的變化。三年的疫情作為一個極端化的測試，提升了整個品類的數字化集中度，目前線上已經變成絕對的主渠道了，變成大眾化的渠道。
但在這個過程當中，線上高端消費供給不足，無法給消費帶來更高的體驗感和價值感。2024年，品牌一定會重回線下，這是確定的。
與線上相比，線下的分銷機制發展得更早更複雜，到今天還能撬動線下價值的，必然是更加深度的貨盤配比和利益分配。
自然堂應該是目前這個體量中，線下佔比最高的美妝公司，自然堂已經把線下零售渠道分解得非常的深入了，光線下渠道就能細分成十幾個。所以說自然堂為什麼今天還能維持這個體量，就是有着非常成熟的線下零售渠道做托盤，托住了整個品牌的熟悉度和可能性。
以上五大效能逐漸顯現的過程，正是新消費回到原點的過程。
2017年以來，重大的渠道爆發變革期結束，行業即將進入到成熟和盤整期。我認為通過這一輪的震蕩，新的市場秩序將重新建立。
我們會看到一個非常明顯的趨勢：CR10的佔比在提升，頭部品牌競爭集中度在提升，這是市場成熟的一個必然標誌。
在這個過程當中，OIB認為，所有的成熟品牌要抓住機會進一步提高份額，利用成熟品牌穩健的認知優勢，結合渠道運營等長期效率，不斷提升在頭部隊列中的競爭優勢。
新興品牌，要做好成為新傳統品牌的準備，要快速的學習到這個產業的底層規律，成為真正的產業老行家。
《繁花》里，一開局爺叔就把做生意的精髓告訴了阿寶：
“做生意不是比誰賺得多，要看誰活得長，不要想着一步登天，要一步一個腳印，穩紮穩打。
沖得太快，逃得太慢，肯定是要吃癟。頭頂在肩膀上，腳長在自己身上，只要保護好自己，機會永遠比風險大。”
雖然一切的秩序都是被用來打破的，打破規則之後依然需要建設，現在是急需這一代品牌重新建設規則的時候了，這個規則就將從你們手上建設。
原來大家是用資本和錢，再加上迅速的流量，暴力性的破壞了渠道和運行規則。但生意的精髓、品牌的本質不會變。
