界面新聞記者 | 樓婍沁
界面新聞編輯 | 許悅
上海家化的新目標是成為“中國寶潔”。
6月26日，上海家化新任ceo林小海出席該公司2023年度股東大會，公開闡釋了其對於這家百年國貨企業的改革目標與計劃。
林小海是上海家化自2013年起聘用的第四位董事長兼首席執行官。鑒於他在寶潔和阿里巴巴均有長年的工作經驗，外界普遍認為其過往在日化品牌、電商渠道及線下零售端的積累，有助於解決上海家化當前的困局。
上海家化是本土化妝品企業中的老將。從1898年成立首個化妝品品牌雙妹，到2001年成為國內化妝品行業中首家上市企業，上海家化一度是行業中的集大成者。但最近幾年，上海家化旗下的諸多品牌未能抓住新興電商渠道崛起等趨勢，也未有機會推出大單品，漸漸在市場聲量和銷量上都落了下風。2023年，上海家化營收跌破70億元大關。即使不與海外頭部競爭對手比較，珀萊雅、貝泰妮等本土公司的快速發展都足以讓上海計劃感到極大的競爭壓力。
林小海在前述股東大會回答股東提問時，將上海家化當前的問題總結為“品牌力、產品力和渠道力都不夠”。
上海家化新任ceo林小海
以品牌力和產品力而言，他認為上海家化旗下除六神和玉澤外的品牌定位模糊，沒有清晰的用戶畫像，繼而影響了產品設計的精準度。這直接造成上海家化旗下眾多品牌，除去六神有花露水外，很難說擁有化妝品行業人人都在追逐的“大單品”。
而渠道力是上海家化被提及頻次更高的短板，也是林小海表態要最先解決的問題。事實上，當韓束吃飽短劇紅利、珀萊雅霸榜天貓抖音大促排行，消費者亦可直觀感知到上海家化旗下品牌在眾多電商渠道端的弱勢。
林小海稱，渠道能力屬於一個消費品企業的基礎能力，因此上海家化在面對渠道已發生翻天覆地的變化時，應該優先補足自身電商能力的缺失。他將相關努力概括為“突破興趣電商、發展新興電商、夯實平台電商”，再計劃以線上渠道帶動線下渠道的變革和發展。他也認為，上海家化旗下的每個品牌都該在梳理和確定品牌定義後，找到最精準的渠道，形成差異化打法。
在林小海的規劃里，為了解決上述問題，他計劃逐步加大研發和非價格營銷的投入，並控制渠道銷售費用。
相應的人員架構調整也勢必行。比如，為了加強電商能力，他提出，各個事業部及品牌的“一號位”都該通過組織調整、培訓、輪崗等手段提升電商意識。而為了壓縮彙報層級，組織架構應該進一步扁平化，決策權限也該被從事業部層級下放到品牌層級。
林小海正式履職的時間是2024年6月1日，至今尚不滿一個月。他仍處在熟悉企業、梳理問題、制定策略的階段。
但他已為上海家化立下新的願景——“成為一家立足國內、輻射海外的中國一流日用化妝品公司”。更具體地說，林小海描述這家公司將擁有多個跨品類的“經典專業品牌”，能提供“高品質產品”，從而讓消費者實現“美麗健康生活”。
這一願景極易讓人聯想到林小海的老東家“寶潔”。這家國際巨頭公司橫跨日用品、美妝等品類，旗下有sk ii、護舒寶等品牌。
而在林小海談到下半年的重點工作“雙十一”時，他又使用了一個頗有其另一個前僱主阿里特色的提法——“戰役”。他稱，上海家化的團隊急需一場戰役的勝利，哪怕是一場很小的勝利，來作激勵。與此同時，實現目標的方法論也需要經歷戰役才能沉澱。
值得提到的是，林小海計划著力解決的問題，它的前任們也都努力解決過。
以其前任潘秋生為例，潘秋生在三年任期內也多次進行改革，涵蓋以消費者為中心，品牌創新和渠道進階等方面，並在離任前半年剛剛推進上海家化的架構從職能制轉變為事業部制，以簡化內部溝通流程，加強對市場的反應速度。
林小海一定程度上傳承了潘秋生和其它前任董事長們的改革方針，但顯然他也有很多新想法。上海家化的戰略還是在因為掌舵人的更替而變化。而這種變化之頻繁，直接影響了這家企業的發展。
從林小海在前述股東會上的表現看，他對這家企業做了超過三年的規劃。包括，他稱將會從現在起開始尋找合適的標的企業，當上海家化重回增長時展開投資併購，為這家企業增加增長的活力。他也提到了關於“在大品類中做小品牌，在新興細分品類中做大品牌”的策略，並指出有意將佰草集、美加凈這一類形象不清晰的品牌重新定位成極致性價比的“平替”品牌。而這些改變至少需要兩三年時間才能實現。
從上海家化此前數任董事長兼ceo的離職節點看，企業經營是否在他們的任期內能有所起色非常重要。換言之，如果林小海想在上海家化實踐自己的長期計劃，他最好能在短期內讓這家公司扭轉頹勢。
林小海需要面對的壓力不小。他眼前不光是整體下行的中國化妝品市場，還有不斷內卷的海內外同行的種種創新和突破。這或許也可以解釋為什麼林小海在答股東問時稱，上海家化將以產品市場份額的增長而非銷量業績的增長為中短期目標。上海家化預計將在2024年下半年在日化和美妝品類的市場份額上取得增長，並爭取在日化品類亦取得業績數字的增長。
