它如何做到了「產品領先」?——美的第三次變革的實踐歷程

2024年04月19日08:45:12 財經 1979

《電器》雜誌社主編 陳莉

當加快發展新質生產力成為製造業轉型升級的主旋律,如何用科技賦能製造和賦能產品成為每個企業必須面臨的命題。在傳統製造業企業轉型升級大潮中,美的集團無疑是其中的佼佼者。1968年成立的美的,已經躋身全球優秀企業之列。到2023年,美的連續八年入選《財富》世界500強榜單,2023年營收3737億元,同比增長8%,歸母凈利潤337億元創歷史新高……更重要的是,美的從本質上說,已經不是那個大家所熟知的家電企業,已經形成了「1+3+N」的全新發展布局。其中,「1」是指智慧家居,「3」是工業技術、樓宇科技、機器人和自動化三大TO B業務,「N」是指創新型業務。營收和業務布局的擴張讓人瞠目,而這些的背後,不再是單純的規模和成本優勢,而是美的長期以來堅持研發的持續投入和全球創新布局帶來的新質生產力——這也是美的第三次變革歷程的核心。

(一)啟動第三次變革

1968 年,何享健先生在艱難歲月里播下了一粒創業的種子,50 余年來,美的一直以變革勇氣、創業精神、務實的作風引領美的集團不斷革新。今天,美的集團已經從一個小鎮手工作坊一步步成長為世界 500 強企業。

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自 1968 年美的創業起,美的總共經歷了四次大的變革。第一次是在 1980 年,美的從電風扇產品開始,進入家電業。第二次是在 1997 年,美的推動了事業部制的改革,確定了延續至今的組織與管理結構基礎。第三次是在 2012 年,方洪波出任美的集團董事長以後,將「產品領先、效率驅動、全球經營」確立為集團未來發展的三大戰略主軸。第四次是在 2020 年 10 月,方洪波提出將「產品領先、效率驅動、全球經營」三大戰略主軸,升級為今天正在落地過程中的「科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破」四大戰略主軸。

每一次變革,都是下一次變革的前提和基礎。讓我們把更多的目光聚焦在第三次變革。美的是主動啟動的第三次變革。當時的背景是,2010 年,美的全年營收突破了 1000 億元的大關,創造了十年增長十倍的奇蹟。2011 年,美的營收達到了 1260億元。然而,在這樣的業績的背後,在外界看來一路高歌猛進的美的的背後,卻是方洪波的隱憂:「自 2009 年起,中國家電企業大規模、低成本的商業模式已經失效,如何再去培育新的競爭能力和新的商業模式?」方洪波的隱憂是有事實基礎的,後來美的對外公開的資料顯示:在美的2011 年營收達到 1260 億元的背後,是當時美的產品型號總數達到 2.2 萬個,業務臃腫,組織虛胖,利潤低於預期。

很顯然,方洪波希望三大戰略主軸的確立,能為美的孕育出新的競爭能力和商業模式。在三大戰略主軸中,產品領先是指把資源投在真正的科技和產品上;效率驅動是以技術進步推動系統性模式和方法的變革;全球經營即參與全球產業競爭,收入結構全球化。

在三大戰略主軸中,「產品領先」是核心。對此,方洪波在 2018 年10 月的美的科技月的發言中,曾有一句非常精確的描述。他說:「我們說美的有三大戰略主軸。但如果說美的只有一個戰略的話,那就是產品領先——效率驅動和全球經營是兩片綠葉,產品領先則是紅花。這是美的發展的根本,也是美的發展的唯一出路。」

產品領先,意味著在市場上將不再靠低價、靠規模、靠冗長的產品線去獲得優勢,而是要靠技術、靠創新、靠高附加值去贏得用戶和市場。所以,美的的第三次轉型,是以增強技術實力、用創新產品引領市場為核心。這也正是方洪波將「產品領先」定義為三大戰略主軸中的核心戰略的原因所在。

(二)研發體系轉型:在高速飛行的過程中換發動機

「產品領先」戰略的成功,是以研發體系轉型的成功為基礎的。然而,研發體系轉型的成功卻不僅僅取決於研發體系本身。它需要多個層面和環節的支持和協同,把新的研發體系成功嵌入整個企業的運營之中。方洪波曾多次提到,美的的此次變革,是「要在高速飛行的過程中換髮動機」。這句話有兩個關鍵點:一個是,變革不能影響企業現在的經營;另一個是,好的發動機常有,然而在飛行中將好的發動機融入整個飛行體系卻很難。研發體系,正是美的這次變革中要更換的那部發動機。

2011 年,當何享健正式對外宣布將由方洪波接任美的集團董事長一職之後,方洪波就開始為三大戰略主軸的實踐尋找研發人才。後來成為美的集團副總裁、CTO 兼美的中央研究院院長的胡自強博士,正是在這個時候與方洪波見面並決定加盟美的。2012 年,他應方洪波的邀請加入美的,開始了美的的研發轉型實踐。

2012~2020 年,美的執行了以「產品領先、效率驅動、全球經營」為三大戰略主軸的企業變革。支撐「產品領先」戰略的研發轉型也隨之啟動,胡自強是這場研發轉型的總架構師。

在這次轉型中,方洪波是思想家和戰略家,胡自強是戰略家和戰術家。胡自強用四級研發體系和「三個一代」創新模式來實現方洪波提出的「產品領先」和「科技領先」的戰略思想。

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美的四級研發體系是指事業部層面實現研、發分離,形成開發和技術研究兩級體系。其中,開發層級主要應對需要上市的新品開發需求,技術研究層級主要聚焦下一代平台儲備和再下一代核心模塊技術的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術研究和基礎技術研究,為 3~5 年內推出的產品做技術突破。第二級專註於前沿技術研究和顛覆性技術突破,以期 5 年以後在產品上實現技術落地。而各類技術委員會是消除四級研發體系可能帶來的「部門牆」問題的關鍵力量。

「三個一代」創新模式是指三年研發規劃,「開發一代,儲備一代,研究一代」,從市場端驅動來影響研發的規劃梳理和具體落實。「三個一代」必須不斷修正、循環提升,每一年的產品創新和技術創新必須不斷迭代升級。

由《電器》雜誌社主編陳莉撰寫的《美的研發轉型》一書詳細記述了美的全新研發體系的構建和完善過程,包括:從無到有建設中央研究院,搭建中央研究院的兩級研發體系;推動美的各大事業部建設兩級研發體系;建設美的研發的創新流程和「三個一代」創新模式;美的如何進行面向全球的研發布局;美的如何促進各大事業部的研發協同,等等。它們正是胡自強為達成方洪波提出「產品領先」這個大項目,而布局、推動、落地的一個又一個子項目。這些子項目,像是我們登山過程中邁上的每一步台階,踐行著每一步靠近目標的努力,也指引著達成最終目標的方向。

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2020 年底,方洪波提出將已經實施 8 年的「產品領先、效率驅動、全球經營」三大戰略主軸進一步升級為「科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破」四大戰略主軸。在 2021 年美的科技月上,如同當年方洪波強調三大戰略主軸中「產品領先」為核心一樣,方洪波再次強調,在全新升級的四大戰略主軸中,「唯一的紅花」是「科技領先」。

在2024年4月12日美的中央研究院(美的CRC)建院十周年之際,美的集團副總裁兼CTO衛昶說:「十年,真的很年輕,我們還有很長的路要走。我們要做的,就是按照既定的戰略,夯實技術底座,通過技術創新去支持集團的業務增長,做到業務牽引,實現科技領先。」

(三)從戰略實施到戰術貫徹的兩個關鍵人物

美的此次轉型的背後,有兩個至關重要的人物。一個是美的最高指揮官方洪波,另一個,則是美的研發轉型的操盤手、總架構師胡自強。

方洪波在這次轉型當中的重要性不言而喻。這不僅僅是指他作為企業家的戰略思想,能在適合的時間為企業發展提出新的目標和戰略,更是指在戰略貫徹和落地實施過程中的堅定。正如胡自強自己所說:「每個企業的研發轉型,都是『一把手工程』。沒有『一把手』的堅持,即便僅僅是在研發體系進行轉型,也難以堅持下去。」

這是胡自強在操盤這次研發轉型的切身感受。在「高速飛行當中換髮動機」,不但要求發動機自身的性能以及融入企業運營體系的能力,也考驗了企業原有運營體系接受新發動機的能力,以及為了接受新發動改變自己的能力。這些,都不是僅僅做一個研發體系的轉型就能做到的。然而,如果做不到這些,新的研發體系就難以在整個企業運營當中融入、生存、成長。如果要做到這些,缺少「一把手」的支持和定力,是難以達成目標的。

在本次研發轉型過程中,方洪波頂住了別人難以體會的壓力,才有了最後的成功並指引美的進行第四次變革升級。在2017年,這次研發轉型剛剛啟動三年的時候,當新的研發體系開始有成果落地之時,方洪波才在一次美的研發體系的內部會議上坦露心聲:「幸虧當時頂住了壓力。今天想想都後怕。」方洪波所說的「壓力」,正是來自美的內部拒絕或不看好此次研發轉型的勢力。短短三年時間,美的全新的研發體系就已經能夠規模性產出,已是實屬不易,但卻已經讓美的集團的最高指揮官承受了巨大壓力。轉型過程中遇到的困難可想而知。「一把手」需要有的信心和定力,也可想而知。

在方洪波的支持之下,胡自強不但完成了美的研發體系的重建,還在研發層面推動了美的從規模驅動向技術驅動的轉型。

他是美的集團副總裁併曾兼任 CTO,是現今美的中央研究院的第一任院長。作為美的研發轉型的總架構師,2014 年 4 月,美的中央研究院成立伊始,他就承擔起打造美的大研發體系的重任,為美的構建全球一流的研發體系。

美的研發轉型的實踐,幾乎凝結了胡自強職業生涯中所有的經驗。是時間和經驗的淬鍊,才成就了胡自強在美的的厚積薄發。他本人過往的職業生涯,闡釋了一名研發人員如何像管理一個項目一樣去管理、規劃自己的職業生涯,完成從優秀的研發人員向研發管理人員的進階。從發電、航空航天、醫療設備領域到家電業,從工程師、項目經理到首席工程師,再到美的集團副總裁兼 CTO,他從 2000 年開始在 GE 中央研究院涉足家電行業,到 2012 年加入美的,並將自己平生所學傾注於為美的建立全球一流的研發體系,主導美的集團實施「產品領先」戰略下的研發轉型,為美的搭建四級研發體系,推動「三個一代」的創新模式,他每一步都邁得清晰、果斷。

當然,最重要的是,他和這支研發力量的努力讓美的的文化在潛移默化中發生了巨變。這個曾經最為重視規模效益、曾經以追隨策略實現利潤最大化的企業,開始擁有了創新引領的自信和夢想,並開始品嘗產品領先帶來的勝利果實。

隨著中國家電業甚至中國製造業在做大、做強、引領的道路上不斷突破前行,隨著中國製造業要不斷通過打造新質生產力來實現高質量發展,我們需要更多的方洪波以優秀企業的戰略定力穿越上升周期,也需要更多的胡自強來指揮研發轉型。

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