再度激發組織活性

在企業眾多激勵政策當中，銷售激勵策略與企業經營表現最為相關，幾乎每個管理層都曾在銷售激勵策略上下足功夫，為的便是讓企業在市場開拓中更具進攻性。因此，時刻保持銷售策略的「新鮮感」對於企業發展而言至關重要。

文 | 季生

來源 | 《經理人》雜誌

從經濟學角度看，企業是以盈利為目的的經濟組織，充分體現了盈利對於企業的重要性。對於企業而言，要想獲得盈利的最主要方式是銷售產品或銷售服務，不難看出，不管是產品，抑或是服務，均離不開銷售二字。換而言之，儘管企業的核心是利潤，但實際上具體實現利潤的工具是銷售，通過銷售可以將企業的產品或服務推向市場，從而實現創收，最終實現企業盈利。

銷售作為企業賴以生存的基礎，由始至終備受管理層的關注。或許，對於管理層而言，制定一項銷售激勵政策並不困難，難點在於充分調動銷售人員的積極性為公司增加收入。其次，銷售激勵政策的有效性也無法長久保持，主要在於市場需求、人員結構、產品結構時刻在變化。

因此，在激烈的市場競爭環境下，企業如何通過各種各樣的銷售激勵政策來體現其市場競爭力呢？例如，面對傳統激勵政策出現的激勵乏力現象，如何進行優化調整？面對複雜多變的市場，銷售激勵策略又該如何推陳出新，始終保持活力？

優化傳統銷售激勵政策

在波士頓諮詢公司《激勵變革系列二：銷售篇》一文中提到，傳統典型的銷售激勵政策主要有兩類，其一是傭金制，即根據完成的業績設置一定的傭金提成比例；其二是目標獎金制，即設立目標獎金，根據業績完成度解鎖對應的獎金比例，此外，部分企業會再疊加單項激勵，如銷冠獎、拓新獎等，以豐富激勵工具。（圖1）

值得注意的是，企業是存在生命周期的。企業生命周期理論代表人物之一的伊查克·愛迪斯在其《企業生命周期》書中將企業生命周期概括為十個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

當處於年輕階段（穩定期之前），企業充滿靈活性，對應的市場一般也處於穩健增長階段，企業只需要使用傳統的銷售激勵政策，便能夠每年實現較好的業績增長。但是，一旦市場進入穩定或競爭激烈階段，傳統的銷售激勵策略可能面臨失效，企業若不懂得變通，可能會導致銷售人員積極性大幅下降，以往簡單有效的激勵政策此時此刻在銷售人員看來，已經變成了「望梅止渴」式激勵，團隊士氣大受影響。

在此階段下，企業面臨業績增長停滯、市場難預估等問題，以至於傳統銷售激勵政策存在的問題被不斷放大，波士頓諮詢公司將其主要概括為三點：

第一，獎金解鎖困難。在環境不景氣時，達成獎金解鎖門檻成為了艱難任務，繼續努力也沒有回報，反而業績基數越做越高，未來更難獲得獎金報酬；

第二，績效指標繁多，獎金變相打折。許多企業為銷售獎金疊加了「績效係數」，牽引銷售既要關註銷量，也要關注行為和質量。甚至有些企業把太多的管理責任壓在考核激勵上，績效指標過多、達成難度過大，讓銷售人員默認獎金會被「績效打折、多做多扣」，反而起到了「負激勵」效果；

第三，角色定位模糊，人才梯隊斷層。在銷售人才梯隊中，一線銷售、銷售經理、大區經理的角色定位、價值貢獻均有差異，應當有各自的薪酬架構、考核指標和獎金激勵政策。但現實中，不同層級的薪酬、績效和激勵常常高度相似，未能有效牽引管理者將精力投入在團隊管理和能力沉澱上。

針對上述情況可能導致的傳統銷售激勵策略失靈問題，企業的管理者們也在積極採取應對舉措，波士頓諮詢公司認為明確激勵導向、簡化激勵規則、激勵增量創造是銷售激勵變革的核心原則，並將其機制優化策略歸納為六點。

其一，降低獎金的「高門檻」。可以通過調查整體銷售人員是否獲得銷售獎金情況來評估銷售激勵是否存在「高門檻」或嚴重打折問題，繼而根據企業戰略對其激勵政策進行調整，確保銷售人員銷售激勵獲得感得到提升，更好激發員工積極性。

其二，拉升獎金的「天花板」。波士頓諮詢公司在調查中發現，銷售在達成業績目標的120%-150%時，所得獎金會遭遇封頂，此舉不利於激發高績效人才挑戰更高目標，提高獎金上限，讓激勵資源進一步向頭部人才傾斜。

其三，激勵「增量業績」。為了提升銷售對於業績目標的擁有感，一些企業引入了「存量」和「增量」的差異化激勵模式，「增量」業績獎勵要優於「存量」業績。

其四，解綁績效考核和獎金激勵。績效考核不應該制約銷售人員的積極性，反而應該正面區分員工的績效成果，助力更好的業績能夠獲得更多的獎勵。

其五，激勵資源向戰略性產品傾斜。正如前面所提到的那樣，當發展進入生命後周期階段，大部分企業往往會考慮轉型，探索第二增長曲線，因此會形成新的戰略性產品，屆時銷售激勵政策應該往該方向傾斜，助力企業發展跨入新領域。

其六，針對各層級銷售角色，差異化設計績效激勵。一線銷售適用強業績考核，高浮動的激勵方式，而銷售管理者還需考慮管理責任、團隊表現等，因此，需要差異化設計績效激勵。

從這六點具體表現上分析，傳統銷售激勵策略的優化還是立足於傭金制或目標獎金制，本質仍然是以個體為激勵對象，不過其靈活性出現了大幅提升情況，結果是舊策略通過實踐變革展現出了新活力。

探索新銷售激勵政策

企業所處的周期不同、市場環境不同，傳統的銷售激勵政策也在進行不同程度的優化以更好匹配企業的發展，但是具體激勵對象仍然以個體為單位。而隨著經營環境的變化，單一銷售模式很難完全體現企業產品或服務的競爭力，往往需要多部門協同合作，如銷售完成後需要售後部門、技術部門、運營部門等職能部門對接，這樣才算是給客戶提供完整的服務，此時，激勵政策若還是以個體為主，難免會出現協同作戰效率不高等問題。

據波士頓諮詢公司調查，目前，領先企業開始突破邊界，探索以團隊整體為單位的激勵方式，為管理實踐提供了新的可能，如以流程或職責促協同，設計明確的職責切分和清晰的協作流程，結合員工的自驅力與責任意識，各個職能或團隊得以各司其職；以績效促協同，各團隊共背關鍵業績指標，一榮俱榮，或採用橫向評價，互評協作方價值貢獻；以激勵促協同，採用團隊式激勵，將各角色的獎金整合成一個打通的團隊獎金包，基於總體業績提取獎金，再根據各角色的價值貢獻分配到小團隊或個人。

在企業促進銷售部門與其他職能部門的互聯互通當中，可謂是充分考慮團隊的重要性，在以激勵促協同的舉措中設立了團隊獎金包形式，這區別於傳統銷售激勵策略以個體為單位。如圖2所示，在與個體激勵對比當中，團隊激勵範圍更廣、針對性更強、充分調動整體人員積極性、提升集體使命感等等。

然而，團隊獎金包的設立並是不管理層簡簡單單拍著腦門便能夠做出決定的，需要考慮到各種各樣分配製度，若是單純採用雨露均沾式的團隊激勵方案，其結果可能與管理層期望產生背離，畢竟，若是不能體現出多勞多得、權重分配等合理性制度，最終將造就集體性躺平現象。因此，企業在設立團隊獎金包時，波士頓諮詢公司認為企業應該著重思考為何激勵、激勵誰、給多少錢、如何提取、如何分配五大核心原則問題。

此外，區別於傳統以個人激勵為主的銷售激勵模式，團隊激勵模式關鍵在激勵對象上實現了創新，具體銷售激勵政策由個人激勵轉向團隊激勵，從而完成企業銷售模式與時俱進的革新，不過，企業要想完成這類革新所面臨的挑戰不言而喻。那麼，企業該如何抉擇呢？波士頓諮詢公司結合諸多領先企業經驗，總結出了團隊激勵策略成功的關鍵要素有戰略方向共識、組織模式適配、激勵機制清晰、責任主體明確、文化變革支持五大方面，擁有這些特性有助於激發團隊活力，實現做大做強的目標。

總的來說，在這個充滿不確定性的vuca時代里，企業不僅需要紮根於研發創新，創造出具備核心競爭力的產品或服務，還要明白市場、銷售策略的重要性，從管理角度上，通過組織變革、激勵變革、團隊變革等方式，再度激發組織活性。